Strategiske alliancer er en aftale mellem to eller flere uafhængige firmaer om at samarbejde for at nå bestemte kommercielle mål. Former og eksempler på internationale strategiske

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Strategiske alliancer er en aftale mellem to eller flere parter om at nå et sæt af aft alte mål og samtidig bevare organisationernes uafhængighed. De har en tendens til at komme til kort med juridiske og virksomhedspartnerskaber. Virksomheder danner en alliance, når hver af dem ejer et eller flere forretningsaktiver og kan dele forretningserfaringer med hinanden.

Definition for joint ventures

Strategiske alliancer er aftaler mellem to eller flere parter om at dele ressourcer eller viden til gavn for alle involverede parter. Dette er en måde at komplementere interne aktiver, evnen til at få adgang til de nødvendige ressourcer eller processer fra eksterne aktører: leverandører, kunder, konkurrenter, mærkeejere, universiteter, institutioner og offentlige afdelinger.

Definition eksklusive joint ventures

Arrangementet mellem to virksomheder, der beslutter at dele ressourcer for at udføre specifikke gensidigt gavnlige projekter, er en strategisk alliance. De er mindre involverede og konstante. Hver virksomhed bevarer sin selvstændighed, mens den får nye muligheder. En strategisk alliance kan hjælpe en virksomhed med at udvikle en mere effektiv proces, komme ind på et nyt marked og øge konkurrencefordele.

Historisk udvikling

Nogle analytikere vil måske sige, at strategiske alliancer er et nyere fænomen, men faktisk er samarbejde mellem virksomheder lige så gammelt som eksistensen af organisationer selv. Eksempler er tidlige låneinstitutioner eller brancheforeninger som de hollandske laug. Strategiske alliancer har altid eksisteret, men i de sidste to årtier har de udviklet sig meget hurtigt og bevæget sig til det internationale niveau.

I 1970'erne var fokus for alliancer produktets ydeevne. Partnerne søgte at opnå den bedste kvalitet af råvarer til den lavest mulige pris, forbedrede teknologier, hurtigere markedspenetration. Men fokus var på produktet.

I 1980'erne fokuserede strategiske alliancer på økonomien. De involverede virksomheder forsøgte at styrke deres positioner inden for deres respektive områder. I løbet af denne tid er antallet af alliancer vokset dramatisk. Nogle af disse alliancer har ført til stor produktsucces, såsom Canons kopimaskiner, der sælges under Kodak-mærket. EllerMotorola/Toshibas internationale partnerskab, der kombinerer ressourcer og teknologier, har ført til stor succes med mikroprocessorer.

I 1990'erne kollapsede geografiske grænser mellem markeder. Større krav til virksomhederne har ført til behovet for konstant innovation. Fokus for strategiske alliancer er flyttet til udvikling af evner og kompetencer.

Lodrette alliancer

Dette er et samarbejde mellem en virksomhed og dens upstream- og downstream-partnere i forsyningskæden. Sådanne alliancer er rettet mod at intensivere og forbedre disse relationer, samt at udvide netværket af virksomheder og evnen til at tilbyde lavere priser. Samtidig inddrages leverandørerne i beslutninger om design og distribution af produkter. Et eksempel på denne form for strategisk alliance er det tætte forhold mellem bilproducenter og deres leverandører.

Horizontale alliancer

Dannet af firmaer, der opererer i samme forretningsområde. Det betyder, at alliancepartnerne tidligere var konkurrenter. De begyndte at arbejde sammen for at forbedre markedsstyrken sammenlignet med andre konkurrenter. Forsknings- og udviklingssamarbejde mellem virksomheder på højteknologiske markeder er horisontale alliancer. Et eksempel er en alliance mellem logistikudbydere. Sådanne virksomheder får en dobbelt fordel:

• adgang til materielle ressourcer, der kan bruges direkte (udvidelse af fælles transportnetværk, lagerinfrastruktur, levering af en mere kompleks pakketjenester);
• adgang til immaterielle ressourcer, der ikke kan bruges direkte (innovation og knowhow).

Alliancer på tværs af sektorer

Dette er partnerskaber, hvor de deltagende virksomheder ikke er forbundet i en vertikal kæde. De opererer ikke inden for det samme forretningsområde, kommer ikke i kontakt med hinanden, har helt forskellige markeder og knowhow.

Joint ventures

I dette tilfælde indgås en partnerskabsaftale af to eller flere virksomheder for at oprette en ny virksomhed. Det er en separat juridisk enhed. Dannende virksomheder investerer kapital og ressourcer. Nye firmaer kan dannes i en begrænset periode til et specifikt projekt eller for langsigtede forretningsforbindelser. Kontrol, indkomst og risici er fordelt afhængigt af bidragene.

Lige alliancer

Det er en form for strategiske alliancer, hvor en virksomhed erhverver en andel i en anden virksomhed, og omvendt. Dette gør virksomhederne til interessenter og aktionærer i hinanden. Den erhvervede andel af aktierne er ubetydelig, så beslutningskompetencen forbliver hos det sælgende selskab. Denne situation kaldes også krydsaktiebesiddelse og fører til komplekse netværksstrukturer. Virksomheder, der er forbundet på denne måde, deler overskuddet og har fælles mål. Det mindsker lysten til konkurrence. Det gør det også svært for andre virksomheder at acceptere ordrer.

Uligealliancer

De dækker et bredt felt af muligt samarbejde mellem virksomheder. Det kan være tæt samarbejde mellem kunde og leverandør, outsourcing af visse virksomhedsopgaver eller licensering. En sådan alliance kan være uformel, hvilket ikke er angivet i en kontrakt.

Måltypologi

Michael Porter og Mark Fuller, grundlæggerne af Monitor Group of strategisk alliance splittede alliancer op efter deres mål:

• Operations- og logistikalliancer. Partnere deler enten omkostningerne ved at introducere nye produktionsfaciliteter eller bruger eksisterende infrastruktur ejet af en lokal virksomhed i udlandet.
• Markedsføring, salg og servicealliancer. Virksomheder bruger den eksisterende marketing- og distributionsinfrastruktur fra en anden virksomhed på et udenlandsk marked til at distribuere deres egne produkter.
• Teknologiudviklingsalliancer. Disse er konsoliderede forsknings- og udviklingsafdelinger, samtidige udviklingsaftaler, teknologikommercialiseringsaftaler og licensaftaler. Som regel er der tale om internationale strategiske alliancer.

Yderligere visninger

Disse typer strategiske alliancer omfatter:

• Karteller. Store virksomheder kan samarbejde uformelt, kontrollere produktion og priser inden for et bestemt markedssegment eller forretningsområde og begrænse deres konkurrence.
• Franchising. Han giver ret til at bruge sin partnermærkenavn og virksomhedskoncept. Modparten betaler et fast beløb herfor. Franchisegiveren bevarer kontrollen over priser, markedsføring og virksomhedens beslutninger generelt.
• Licensering. Én virksomhed betaler for retten til at bruge en anden virksomheds teknologi eller produktionsprocesser.
• Branchestandardgrupper. Det er grupper af store virksomheder, der forsøger at håndhæve tekniske standarder i overensstemmelse med deres egne produktionsinteresser.
• Outsourcing. Den ene part betaler den anden for at udføre produktionstrin, der ikke er en del af virksomhedens kernekompetencer.
• Affiliate marketing. Dette er en webbaseret distributionsmetode, hvor en partner giver mulighed for at sælge produkter gennem deres kanaler i bytte for forudbestemte vilkår.

Brug deres virksomheder til at bygge deres aktiviteter.

Meaning

Hovedmål for strategiske alliancer:

• tage fælles beslutninger;
• fleksibilitet;
• anskaffelse af nye kunder;
• styrke styrker og eliminere svagheder;
• adgang til nye markeder og teknologier;
• fælles ressourcer og risici.

Du skal tage hensyn til dem, når du arbejder.

Eksempler på internationale alliancer

Internationale strategiske alliancer omfatter DuPont/Sony-partnerskabet. Det består i udviklingen af optisk hukommelse. Motorola/Toshiba-forbindelsen er involveret i fælles produktion af mikroprocessorer. General Motors/Hitachi erpartnerskab om at udvikle elektroniske komponenter til biler. Fujitsu/Siemens fremstiller og sælger computerprodukter. Apple/IBM er et partnerskab, der bringer analytics og enterprise computing sammen med en elegant iPhone- og iPad-brugergrænseflade. Google/Luxottica er et geni alt samarbejde, der resulterer i Googles smarte briller. Leica/Moncler - Alliancen beskrives som det perfekte ægteskab mellem æstetik og teknologi. Det blev skabt til at producere mærkevarekameraer.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft - Dette partnerskab vil give begge organisationer mulighed for i fællesskab at udforske, hvordan detailhandlen kan bruge teknologier såsom kunstig intelligens til at forbedre kundeoplevelsen og strømline driften. Microsofts ingeniørteam i verdensklasse vil arbejde med M&S' detaillaboratorieteam. Partnerskabet er baseret på en ny teknologisk tilgang. Steve Rowe, administrerende direktør for Marks Spencer, kaldte virksomheden for den første digitale detailhandel. Underskrivelsen af den strategiske aftale fandt sted den 21. juni 2018 i London.

Succesfaktorer

Succesen for enhver alliance afhænger i høj grad af, hvor effektive de involverede virksomheders kapacitet er, og om hver partners fulde engagement i alliancen opnås. Der er ikke noget partnerskab uden kompromis, men fordelene skal opveje ulemperne. Dårlig justering af mål, målinger og virksomhedskultursammenstød kan svække og begrænse effektiviteten af enhver alliance. Nogle nøglerfaktorer, der skal tages i betragtning for at kunne styre en vellykket fusion omfatter:

• Forståelse. Samarbejdende virksomheder har brug for en klar forståelse af potentielle partneres ressourcer og interesser, og denne forståelse bør være grundlaget for alliancens mål.
• Intet tidspres. Ledere har brug for tid til at etablere arbejdsrelationer med hinanden, udvikle en tidsplan, sætte milepæle og udvikle kommunikationskanaler. Den forhastede underskrivelse af en samarbejdsaftale kan skade medlemmerne af alliancen.
• Begrænsning af alliancer. En vis inkompatibilitet mellem virksomheder kan muligvis ikke undgås, så antallet af alliancer bør begrænses til det nødvendige antal, hvilket vil gøre det muligt for virksomheder at nå deres mål.
• God forbindelse. Ledere af store virksomheder skal være meget godt forbundet for at kunne integrere forskellige afdelinger og forretningsområder på tværs af interne grænser. De har brug for legitimation og støtte fra den øverste ledelse.
• Opbygning af tillid og goodwill. Dette er det bedste grundlag for et gensidigt fordelagtigt samarbejde mellem virksomheder, da det øger tolerance, intensitet og åbenhed i kommunikationen og letter det fælles arbejde. I fremtiden fører dette til ligeværdige og tilfredse partnere.
• Intens forhold. Intensiveringen af partnerskab fører til, at partnere lærer hinanden bedre at kende. Dette skaber tillid.

Risici

Brug og betjeningstrategiske alliancer giver ikke kun chancer og fordele. Der er også risici og begrænsninger, der skal overvejes. Nogle af risiciene er anført nedenfor:

• partner oplever økonomiske vanskeligheder;
• skjulte omkostninger;
• dårlig ledelse;
• aktiviteter uden for den oprindelige aftale;
• informationslæk;
• tab af kompetence;
• partnerprodukt eller servicefejl;
• tab af driftskontrol;
• partner er ikke i stand til eller vil ikke stille nøgleressourcer til rådighed.

Fejl tilskrives ofte urealistiske forventninger, manglende engagement, kulturelle forskelle, forskelle i strategiske mål og manglende tillid. For at undgå dem er det nødvendigt nøje at overveje alle aspekter af samarbejdet.