Korrigerende handling er Definition, funktioner og principper

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Skynd dig ikke at lukke siden, når du ser de kedelige "korrigerende handlinger" parret med de meget triste bogstaver "QMS". Ja, vi er enige, med hensyn til graden af træthed i øjnene af ansatte i virksomheder med et kvalitetsstyringssystem, er det kun arbejdsbeskyttelse, der kan argumentere. I mellemtiden er QMS det mest effektive og tidstestede system med en lys historie og geniale implementeringsværktøjer. Et af systemets nøgleværktøjer er korrigerende handling.

Definitioner og præciseringer

Korrigerende handling er den handling, der tages for at eliminere årsagerne til en uoverensstemmelse. I dette tilfælde er nøgleordet "årsager". Alt skal med andre ord rettes, så sådanne uoverensstemmelser aldrig opstår igen i fremtiden.

Uoverensstemmelse er en afvigelse fra etablerede krav. Bemærk, at der i QMS ikke er plads til sådanne ord som "fejl", og det er megetgrundlæggende. Udtrykket "fejl" antyder tilstedeværelsen af den skyldige, og derfor den passende straf.

Der er ikke noget lignende i QMS og vil aldrig blive det. At forstå og acceptere er halvdelen af succesen med at implementere QMS.

Først og fremmest, lad os sætte alt på sin plads.

Procedurel trio

Korrigerende handling i QMS er en af de seks obligatoriske procedurer beskrevet i den legendariske ISO 9000-standard. Denne procedure er tæt forbundet med de to andre, sådan ser "trojkaen" ud sammen:

1. Ikke-overensstemmende produktstyringsprocedure.
2. Procedure for korrigerende handling.
3. forebyggende handlingsprocedure.

For at sige det enkelt, først bestemmes eventuelle uoverensstemmelser, og derefter planlægges og implementeres foranst altninger for at eliminere deres årsager.

Nøgleproblem: hvor leder vi efter "noget"?

For at rette noget, skal du først finde og rette dette "noget". Defekter i fremstillede produkter, overtrædelser af disciplin, uhøflighed i at kommunikere med en nøglekunde, forvrængning af regnskaber, en stigning i antallet af arbejdsskader - der er mange eksempler på manglende overholdelse, de kan være meget forskellige med hensyn til af skadens omfang på virksomheden og efter emne. Men det hele ser godt ud på papiret. Faktisk er det meget vanskeligt at indsamle objektive produktionsfakta af negativ karakter. Norm alt gøres dette af en kvalitetsledelsesrepræsentant, som ikke har nogen idé om produktionens nuancer og andre interne hemmeligheder.

Samlingreelle fakta til planlægning og implementering af korrigerende handlinger bør udføres konstant og i flere kilder: i intern revision, rapporter fra medarbejdere, forbrugerklager.

Vi vil ikke banke på os selv og gutterne

Her er den største hindring for implementeringen af et cool kvalitetssystem, herunder effektiv styring af korrigerende handlinger. Du kan afholde seminarer og skrive motiverende breve til medarbejderne om vigtigheden af at udfylde en form for manglende overholdelsesrapport til tiden, så virksomheden straks skynder sig at planlægge og træffe korrigerende handlinger for at fjerne det. De vil lytte interesseret, nikke med hovedet og endda takke dig for dit bidrag til den fælles sag.

Men så risikerer du i bedste fald at modtage en rapport om en klassisk uoverensstemmelse fra de brede masser af arbejdere: Det hele handler om lave lønninger, dette er den største uoverensstemmelse. Hæv den, og alt bliver straks godt. Det mest interessante er, at de fleste mennesker skriver sådan en rapport fra hjertet med en oprigtig tro på succes.

Hvad skal man gøre, og hvordan man kan leve videre? Undervis, forklar, hjælp med at udfylde formularen, forhandle med den første leder, så han skriver rapporten først. Ikke ved at vaske, men ved at rulle: du skal tænke og fortsætte med at holde dig til din linje. Vær så klar og gennemsigtig som muligt.

Forskel mellem korrigerende og forebyggende

Selv QMS-konsulenter har nogle gange svært ved at diskutere korrigerende og forebyggende handlinger og forklare forskellen mellem dem. I mellemtiden er det ret simpelt, forskellen er klar og ret håndgribelig. Bedøm selv:

• En simpel justering er at rette op på inkonsistensen på plads. Eksempel: et sprængt rør, der skal tilstoppes med det samme. Dette vil være justeringen.
• Korrigerende handling er eliminering af årsagerne til manglende overensstemmelse. Hvorfor røret sprængtes, og hvad skal der gøres for at forhindre dette i at ske.
• Forebyggende handling er en handling for at forhindre uoverensstemmelse eller udvikling, når en ny tjeneste eller et nyt produkt introduceres. Et godt og meget almindeligt eksempel er at træffe forebyggende foranst altninger i alle afdelinger af virksomheden, hvis der konstateres en manglende overholdelse i en af dem.

Det hele startede med britiske bomber, der ikke eksploderede

Der er mange eksempler på korrigerende handlinger, inklusive historiske. Begyndelsen var den britiske bombehistorie fra Anden Verdenskrig, der startede procestilgangen og alle ISO-standarder inden for fremstilling.

Bomber begyndte at eksplodere hyppigt i nogle britiske militærfabrikker, før de blev afsendt (uoverensstemmelse). Og på andre fabrikker, tværtimod, eksploderede bomberne ikke - endnu en uoverensstemmelse. Løsningen (korrigerende handling) blev fundet af forsvarsministeriet. Den sendte sine inspektører til hvert anlæg. Nu var hver fabrikant forpligtet til at foreskrive rækkefølgen af alle operationer, og controlleren kontrollerede, om arbejderne fulgte dem. Bomber eksploderede nu på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Lige? Ja. Og geni alt.

Toyota og japansk total kvalitetskontrol

QMS hos Toyotahar længe været standarden for den japanske kvalitetsmodel og genstand for generel undersøgelse og diskussion. Toyota er den vigtigste "base" for Edwards Deming, forfatteren til det japanske økonomiske mirakel med hans berømte driftsprincipper, der bruges på Toyota-fabrikker rundt om i verden.

Korrigerende handlinger er ikke fokuseret på medarbejderens personlighed, men på hans adfærd. Ikke disciplinære foranst altninger, men menneskelig udvikling og problemløsning er Toyotas hovedværdier i denne blok af spørgsmål. Det japanske system med livstidsbeskæftigelse påtager sig den højeste grad af ansvar hos arbejdere. Og for dette skal folk arbejde tålmodigt og omhyggeligt.

Tag for eksempel medarbejdernes senhed, hvilket er uacceptabelt i en japansk virksomhedssammenhæng. Men hvis du tror, at en sådan uacceptabelhed er en medfødt kvalitet hos folk hos Toyota, så tager du fejl. For overtrædere af arbejdsdisciplin er en klar fem-trins korrigerende handlingsplan underskrevet. At stoppe er det sidste femte trin, og et trin, der næsten aldrig kommer til.

Toyotas opskrift: fem trin for overtrædere af virksomhedsdisciplin

1. Det første skridt er en simpel påmindelse fra lederen, helst i form af en vittighed eller et råd om at købe et vækkeur. Denne handling er ikke en korrigerende handling.
2. Hvis forsinkelsen fortsætter fire eller flere gange om året, tages den første korrigerende handling i form af en skriftlig påmindelse. Medarbejderen skal skrive, hvad han vil gøre for at rette op på situationen.
3. Hvis den samme medarbejder er forsinket mindst to gange i det næste år, vil der blive afholdt et disciplinærmøde med deltagelse af høje myndigheder. Formålet med en sådan korrigerende handling er at hjælpe arbejderen med at finde en løsning så meget som muligt og, opmærksomhed, at sikre sig, at den uheldige person var klar over, hvad virksomheden forventede af ham. Analysen af korrigerende handlinger fra den foregående fase udføres. På dette møde er der altid en repræsentant fra personaleafdelingen til stede, som fungerer som advokat for gerningsmanden.
4. Hvis der er to forsinkelser i løbet af det næste år, får medarbejderen … fri til at træffe en endelig beslutning og skrive et brev til kommissionen. Hvis kommissionen beslutter at beholde en medarbejder hos Toyota, betaler de ham denne fridag.
5. Medarbejderen har nu fire års "prøvetid". Hvis der opstår blot én forsinkelse i løbet af disse år, anbefaler kommissionen, at arbejderen fyres.

Det skal bemærkes, at sådanne fyringer hos Toyota er yderst sjældne. Norm alt er alt løst i de tidligere stadier af korrigerende handlinger.

Du kan skyde. Bare vær forsigtig

Principperne for "Toyota" kan også anvendes her. Hvis du tænker over det, så er analysen af uoverensstemmelser og søgen efter kompetente korrigerende handlinger omtrent det samme skema til at finde årsager.

Uoverensstemmelse kan forekomme på grund af det faktum, at der ikke er noget regulatorisk dokument, og medarbejderne ved simpelthen ikke, hvordan de skal udføre handlinger. Korrigerende handling er oprettelsen af en instruktion ellernotat om rækkefølgen af operationen.

En anden grund til manglende overholdelse kunne være mangel på træning eller arbejdsinstruktioner. Der er regler og procedurer, men ingen gjorde medarbejderen opmærksom på dem.

Og nu den tredje mulighed: der er en procedure, og træning blev gennemført og mindet om det igen. Ja, men medarbejderen er uagtsom og vil ikke arbejde. Det er her, han skal fyres, det vil være en hård korrigerende handling. Det er ikke længere nødvendigt at bevise, at denne beslutning passer ind i QMS og Toyotas principper. Og for ikke at gentage fejlene ved valg og ansættelse af en ny medarbejder til en ledig stilling, bør beskrivelsen af kravene til en ledig stilling i rekrutteringsafdelingen skrives under hensyntagen til sagen med afskedigelsen.

Nizjny Novgorod "diamant"-system: nul defekter

I første omgang var fejlprocenten 65,9 %. Et berømt eksempel på vellykket russisk implementering af QMS-principper. "Diamonds" er navnet på et unikt forfattersystem, der blev opfundet og implementeret på den lille fabrik "Instrum-Rand" i byen Pavlovo i Nizhny Novgorod-regionen.

Anlægget producerer pneumatisk værktøj, der købes i Europa og USA uden forudgående verifikation. Instrument-Rand er det eneste russiske firma, der har bestået en ingeniørrevision af Mercedes-Benz. Naturligvis gik holdet længe og hårdt til dette niveau.

Lige fra begyndelsen var det klart, at enhver defekt kun kan håndteres, hvis der er ærlig og omfattende information om, hvordan det skete. Kun i dette tilfælde var det muligt nøjagtigt at identificere uoverensstemmelser og korrigerende handlinger for at eliminere årsagen til defekten. Med andre ord var der brug for oprigtige tilståelser fra arbejderne, som ikke havde travlt med at gøre det. Frygten for at miste en bonus eller blive straffet var vedvarende og gennemgående.

På det tidspunkt blev et system med "diamanter" opfundet og implementeret, som var … defekte dele. At give oplysninger om ægteskab var en positiv udvikling, ingen blev straffet for dette. Tværtimod blev enhver uoverensstemmelse diskuteret i teamet for sammen at finde den mest optimale og korrekte korrigerende handling. Til "diamanterne" opstillede de specielle borde, som på et museum. Det var sådan, psykologien hos arbejderne i Nizhny Novgorod ændrede sig, og Tool-Rand begyndte at stige til højderne af total kvalitetsstyring.

Konklusion

Tålmodighed, frihed fra stereotyper, et godt kendskab til standardernes historie og fremragende kommunikationsevner er et sæt ganske opnåelige egenskaber til at realisere de mest ambitiøse planer for at komme virksomheden fremad.

Der er mange nye ledelsesmodeller i erhvervslitteraturen og internettet: nogle med eksotiske navne, nogle med tilsyneladende usædvanlige tilgange. Kun de fleste af dem ligner nye slikpapir med klassisk fyld.

QMS med sit system af korrigerende handlinger har aldrig svigtet nogen. Enkelt og geni alt er de to mest passende ord til at beskrive det.