Stadier af organisationsudvikling. Organisationens livscyklus

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Hvad har giganter som McDonald's, Apple og Walmart til fælles, udover at have over 100.000 ansatte, er et interessant spørgsmål. De startede alle i det små, med kun få mennesker, og voksede så. Kan håbefulde iværksættere forestille sig den rejse, som Walmart måtte gå fra en beskeden Five and Dime-butik i Arkansas til et glob alt imperium med mere end 11.000 butikker verden over og 2,3 millioner ansatte? Stadierne i organisationsudviklingen gælder også for indenlandske virksomheder. Alle større producenter står over for overgangsperioder. Grundlæggende, uden statsstøtte og store investeringer starter alt med små virksomheder.

Under denne vækst var virksomheder nødt til at ændre måden, de opererer på, og hver fase medførte nye udfordringer. Alle virksomheder gennemgår de samme udviklingscyklusser, uanset branche.

Stadier af forretningslivet

IchakAdizes, en af verdens førende eksperter inden for ledelse, har udviklet en metode, der beskriver de stadier af organisationsudvikling, som enhver virksomhed gennemgår. Han sammenligner et firmas vækst med et menneskes vækst, når det vokser, ældes og til sidst dør. Der er 10 etaper og hver består af et unikt sæt udfordringer.

Vækstfase 1: fremkomsten af en idé

Dybest set starter alt med en idé. Stadierne af organisationsudvikling begynder som en vision i hovedet. Den kommende grundlægger drømmer om alt, hvad han kan gøre og bruger dage og nætter på at udvikle ambitiøse planer. Fremtidige iværksættere fortæller alle om deres idé, entusiasme varmer, og alt er rosenrødt, lovende. Men der er en skærpende bekymring: "Hvad nu hvis det ikke virker? Hvad hvis jeg fejler?"

Denne fase kaldes "At have en idé", fordi grundlæggeren allerede tænker på, hvordan man starter en virksomhed, men ikke har taget nogen konkrete skridt. For at komme videre til næste fase har en forretningsmand brug for modet til at tage risici og dedikere sig til realiseringen af sit projekt.

Dette trin i udviklingen af en organisation slutter i det øjeblik, grundlæggeren beslutter sig for at tage ansvar og påtager sig risiko (f.eks. leje af plads, køb af udstyr eller køb af udstyr). Forretningen udvikler sig dog muligvis ikke, hvis iværksætteren ikke forpligter sig og opgiver ideen.

Vækstfase 2: Fødsel

Så snart en grundlægger tager en risiko, "er en virksomhed født." Dette kommer til udtryk ved registreringen af organisationen. Idéen bliver til virkelighed og denskal begynde at vise resultater. Ethvert salg er en speciel begivenhed, og alt er handlingsorienteret. Virksomheden gør alt for at sælge.

Der er ingen processer eller systemer, og ingen er opmærksomme på papirarbejde. Det, der virkelig blev lagt vægt på, var registreringen af organisationen og det ordentlige papirarbejde. Desuden kan bogføring foretages eksternt.

Grundlæggerne arbejder 16 timer om dagen, syv dage om ugen. De har ikke tid til deres personlige liv, fordi en virksomhed, der kræver konstant opmærksomhed, er som et barn. Beslutninger er svære at træffe. Nye udfordringer dukker op hver dag, så regler og bedste praksis bliver skabt undervejs. Energi og entusiasme begynder gradvist at aftage. Forretningen kan åbnes på organisationens hovedadresse. Dette er dog ikke altid tilfældet.

For at sikre et positivt pengestrøm falder langsigtet planlægning i baggrunden. Alle har travlt med at holde forretningen oven vande. Alt dette bliver en livsstil. Hver dag bringer unikke situationer, der kræver kreativitet og evnen til at træffe hurtige beslutninger. Den største fejl ved mange opstartsprojekter er relateret til organisationens ubelejlige adresse. Hvis virksomheden arbejder direkte med kunder, er det nødvendigt at vælge en komfortabel og tilgængelig placering.

Desuden ville det være en fejl at introducere processer og strategier for tidligt, fordi tingene ændrer sig for hurtigt. Det, der virkede i dag, fungerer ikke nødvendigvis i morgen. Stifterne er dybt involveret i teknisk arbejde og den daglige drift og uddelegerer kun beføjelser tilHvis det er nødvendigt. Mange virksomheder glemmer udviklingen af logoet. Faktisk er det et vigtigt element i en virksomheds markedsføring. Uden den vil genkendelsen være minimal.

Logodesign kan bestilles hos professionelle designere. Kunder møder en ny forretning netop ved design. Derfor bør du skabe et præsentabelt udseende.

Vækstfase 3: Begyndende udvikling

Forretningen tjener konstant og vokser hurtigt. Det betyder dannelsen af organisationen og dens velstand. Virksomheden er optimistisk, selvsikker, stolt og påtager sig mere, end den kan klare. Som følge heraf kræves der endnu mere intensiv vækst. Iværksætteren har en vision om, hvor man bedst kan finde en brug for varer og tjenester.

At danne en organisation her vil være en lang proces og ikke altid praktisk. Virksomheden forsøger at bruge enhver mulighed, den har, og har svært ved at holde fokus på et specifikt mål. Folk er spredt på grund af det talrige arbejde. Nye medarbejdere dukker op, men der er ikke nok processer til at koordinere alle. Arbejdet bliver sjusket, og kvaliteten lider.

De vigtigste stadier i udviklingen af organisationen skal altid være under kontrol. Hvis der ikke er nogen ledere, der kan markere alle overgangsperioderne, vil virksomheden begynde at få alvorlige problemer. Når grundlæggere organiserer en virksomhed omkring mennesker i stedet for funktioner, fortsætter de med at forstyrre den daglige drift. Dette fører til, at direktører forsøger at køre alt og påtager sig mange unødvendige funktioner. For at undgå sammenbrud af iværksættereskal ansætte deres første ledere og aflaste kontrol og beslutningstagning.

Vækstfase 4: Overgang

Da grundlæggeren giver slip og ansætter administrerende direktører, har virksomheden brug for en ny struktur. De vigtigste stadier af ledelse af en organisation kan gentages her. Overgangen til en ny fase er ofte svær og fyldt med interne situationer, da stifterne oplever vanskeligheder med at flytte ledelsesfunktioner. Det skyldes, at professionelle ledere ser arbejde som et norm alt job, og stiftere ser virksomheden som deres liv. Organisationens hoveddokumenter bringes kun i orden i det øjeblik, hvor en kompetent leder kommer. Grundlæggerne, som praksis viser, behandler altid papirer skødesløst.

I overgangsperioden oplever organisationen et midlertidigt tab af kontrol på grund af modstridende synspunkter. Der kører for mange projekter i den foregående fase, men få bliver implementeret. Den nye ledelses første opgave er således at konsolidere eksisterende projekter og omorganisere dem. De har også brug for konsekvens og en måde at måle fremskridt på. De ender med at introducere processer.

Organisationsformen efter sådanne foranst altninger er i konstant konflikt og forvirring. Lederne kan ikke blive enige om retningen og hvilke risici de skal tage. Men når først de har løst deres konflikter, når virksomheden sit højdepunkt.

Hvis ledelsen ikke kan løse deres konflikter, sker der én af to ting:

1. Professionelle ledere forlader virksomheden, og den holder op med at vokse, ude af stand til at nå sit fulde potentiale.
2. For tidlig aldring. Grundlæggerne beslutter at trække sig tilbage eller sælge virksomheden. Administratororienterede ledere tager ansvaret og skærer omkostningerne ned, hvilket øger indtjeningen på kort sigt. Men så løber de tør for ideer. Uden grundlæggernes kreative energi og vision holder virksomheden op med at vokse og stagnerer.

Vækstfase 5: Blomstrende

Når ledelse og grundlæggere har en klar vision, sker der "magi". Virksomheden når sit højdepunkt, og alt hænger sammen. Handlinger bliver disciplinerede, og innovationer introduceres. Virksomheden bliver fleksibel og leverer resultater konsekvent gennem stærke ledelsesbeslutninger. Denne hovedfase i udviklingen af organisationen giver mulighed for at skabe et godt overskud.

Virksomheden begynder at have den samme energi og aggressivitet som i "Begyndelsen af udvikling"-stadiet, men nu er der mere præcise beregninger og prognoser. Med flere mennesker kan en organisation opnå mere, gøre det bedre og øge effektiviteten gennem løbende procesforbedringer.

Ledelsen har en strategi for at forbedre tjenester, produkter og medarbejdertilfredshed. Virksomheder i deres bedste alder har problemer med at finde talent, fordi deres standarder er høje, og de har brug for en masse talent. På dette tidspunkt begynder de at udvikle deres eget talent i stedet for at stole på rekruttering. Den største fare for virksomheder i deres storhedstidstyrke er selvtilfredshed og tilfredshed med succes.

Vækstfase 6: Etablering af stabilitet

Overgangen fra storhedstid til stabilitet sker så gnidningsløst og tager så lang tid, at ingen selv bemærker det. Men dette er den dybeste overgang, da den markerer begyndelsen på enden. Virksomheden er i øjeblikket førende i branchen, men den har ikke samme drive som før. Organisationen hilser nye ideer velkommen, men med mindre entusiasme. Økonomisk motiverede mennesker driver virksomheden, og for at glæde aktionærerne fokuserer de på kortsigtede resultater frem for at investere i forskning og udvikling, hvilket er nødvendigt for fremtidig vækst. Stabiliseringsfasen af organisationen varer muligvis ikke længe.

Topledelsen føler sig godt tilpas og ønsker ikke at ændre deres status. De har en formel for succes, og de ønsker ikke at ændre den. Virksomhedspolitik bliver også et problem. Folk er mere fokuserede på, hvordan noget bliver lavet og bearbejdet end på det overordnede mål. På dette tidspunkt er virksomheden så stor, at den er meget langsom til at reagere på forandringer. Den eneste vej ud af denne fase er ødelæggelse.

Aldringsstadie 1: anerkendelse af sig selv som leder

Ødelæggelsen begynder gradvist. En organisation under afvikling begynder at vise de første tegn fra det øjeblik, den når langsigtet stabilitet. Dernæst begynder virksomheden at opgive innovation. Ledere stoler på fortiden for at flytte organisationen fremad, men det er ikke muligt. Virksomheder dør, hvis de ikke vokser og ændrer sig. Forhindringer for innovation og forbedring fører altid kun til fiasko. Således begynder selve strukturen at degenerere.

Ledelsen begynder at miste kontakten til markedet og eksterne forhold. Virksomheden tjener flere penge end nogensinde før, men den har ingen nye tiltag at investere i. Ledelsen på dette stadium belønner ofte sig selv med enorme bonusser og høje lønninger.

Virksomheden stopper med at investere i sine nye tiltag, men bruger nogle penge, hovedsageligt på opkøb af unge teknologistartups. Hun forsøger således at genoprette vitaliteten til organisationen, men de tilegnede ideer bliver ikke implementeret på grund af den gamle administration og bureaukrati i synspunkterne. Intensiv udviklingsvækst er ikke længere mulig på grund af den tunge byrde af administrative barrierer og principper, der er skabt.

Folk i virksomheden lægger større vægt på dresscode, indretning og titler end på egentligt arbejde. Nu bliver kontoret og ledernes og ledelsens generelle arbejde mere som en eksklusiv countryklub. Dårligt arbejde tolereres, mens nye ideer kasseres, fordi de truer en allerede etableret brands troværdighed.

Virksomheden begynder at miste kontakten til markedet og mister gradvist kunder. Ingen ønsker at bringe dårlige nyheder til toppen, før det er for sent at gøre noget ved det, hvilket sætter scenen for den næste fase.

Ageing Stage 2: Cross Battles

Når ledelsen ikke længere kan skjule, at overskuddet falder, starter de en heksejagt. Ejere bruger alt deresenergi til at finde en anden at give skylden, i stedet for at kanalisere den energi til at løse problemet. Ledere skændes indbyrdes og forsøger at beholde deres position. Det er her krisen i organisationen kommer ind. Konflikter opstår på grund af separate synspunkter.

Ledere, norm alt de mest produktive, enten forlader eller bliver bortvist. Udrensningerne og indbyrdes kampe fortsætter, da klienter behandles som ubelejlige gæster, der distraherer fra det "virkelige problem" med at identificere de skyldige. Men når den skyldige er fundet og fjernet, forbliver problemerne, fordi vanskeligheden ikke er hos enkeltpersoner, men i systemet. For at genvinde sit overskud fokuserer virksomheden på at reducere omkostningerne, hvilket kun skader virksomheden.

Aldringsstadie 3: bureaukrati

Heksejagt driver alt tilbageværende talent og håb om frelse væk. En ny administrerende direktør kommer for at rette op på kaos og turbulens. Men den nye leder værdsætter stabilitet, processer og gentagelighed af eksekvering, hvilket udløser et kreativt system af ødelæggelse. Kreative mennesker begynder at forlade, og selve kulturen i virksomheden ændrer sig fuldstændig. Tilbage er blot procedurer, politikker og dokumenter, der kvæler innovation. Virksomheden er afhængig af små tekniske krav for at fungere, fordi den forsøger at undgå kaosset fra den forrige fase. Selv organisationens annoncering begynder at ændre sig. Det taler norm alt om stabilitet og overholdelse af traditioner, og det er især ødelæggende i teknologiske industrier.

I dette øjeblik er virksomheden i ganglivsstøtte, og det kan ikke længere være rentabelt, fordi næsten alle kunder er gået på grund af omsorgssvigt. Den eneste grund til, at firmaet stadig er i live, er, at et eksternt tilskud holder det flydende (f.eks. er det i et reguleret miljø og politisk betydningsfuldt, af national interesse, så regeringen tager delvist ejerskab). Men så snart tilskuddet er annulleret, er der et fuldstændigt sammenbrud.

Aldringsstadie 4: død

En virksomheds død er en langsom og langvarig proces, der kan tage flere år. Når en virksomhed ikke kan generere de kontanter, den har brug for til at dække sine egne udgifter, begynder den at skrumpe i størrelse og sælge sine aktiver.

Selskabet er et synkende skib, men ingen føler sig ansvarlig for dets ødelæggelse. Folk går eller siger op, indtil ingen er tilbage, og kontorlejekontrakten udløber.

Hvordan forbedrer man organisationens interne arbejde?

Ved at forstå den enkle model for de tre stadier af organisationsvækst, kan virksomheder designe sig selv til at bevæge sig fra kaos til høj ydeevne.

De fleste virksomheder oplever kaos. Faktisk ville det fuldstændige fravær af problemer betyde, at de ikke kunne reagere på skiftende krav, og det tyder allerede på, at der ikke er noget at rette op på. Kaos, der immobiliserer en organisation og resulterer i dens manglende evne til at reagere effektivt på miljøkrav, er uproduktivt og børminimeres, hvis virksomheden skal lykkes.

Udviklingens indvirkning på virksomheden

Der er yderligere tre faser, der gør det muligt at "genoplive" virksomheden og lede den i den rigtige retning. Det kræver ikke en radikal ændring i retning eller tilførsel af store mængder midler. Hovedafhandlingerne vil blive præsenteret nedenfor, hvorved du kan afgøre, på hvilket stadium virksomheden er i reorganiseringen.

Stage 1 - Kaos:

1. Krise eller kortsigtet fokus.
2. Mangel på klar retning og mål.
3. Skift prioriteter.
4. Uklare politikker og procedurer.
5. Discord i holdet.
6. Skyldig lederskab og manglende involvering.
7. Massefyringer af medarbejdere.

Stage 2 - gå videre til det grundlæggende i stabilitet:

1. Tydelighed af mål og retninger.
2. Konsistens i prioriteringer.
3. Klart definerede politikker og procedurer (teknisk og personale).
4. Aftale om roller og ansvar.
5. Grundlæggende ledelsesprocesser implementeret.

Stage 3 – Opnå høj ydeevne:

1. En klar mission, der skaber en følelse af esprit de corps.
2. Klart definerede værdier, der fører til en særskilt kultur.
3. Respekt for mennesker, der er en dybt forankret del af kulturen.
4. Gode kommunikationssystemer og informationsdeling.
5. Højt engagement og styrkelse af mennesker.
6. Design (workflow, struktur, systemer), der understøttermission og værdier.

Dernæst vil hver af faserne blive beskrevet i detaljer for en klarere forståelse af årsagen, problemet og hvordan det løses.

Kaosscene

En kaotisk organisation er på randen af at komme ud af kontrol. Dette er problemorienteret. Folk reagerer og styrer ved at overvåge situationen. Forventninger, politikker, standarder er uklare, ikke aft alt eller håndhæves dårligt. Der er masser af gode ideer og hensigter, men enhed, engagement eller udførelse er ikke nok til at føre dem ud i livet.

Arbejde er ubehageligt for de fleste. Medarbejdere handler i selvforsvar ved at bebrejde og kritisere andre og skaber dermed en atmosfære, der øger frygt, mistænksomhed, fjendtlighed og frustration. Problemerne i en kaotisk organisation er manglen på stabilitet, manglen på klarhed og derfor bekymringen om, hvad man kan forvente fra øjeblik til øjeblik. Der er behov for mere formaliserede strukturer, procedurer, ansvarlighed og afklaring af politikker, forventninger og roller i den overordnede struktur.

Stabilitetsfase

En stabil organisation er præget af forudsigelighed og kontrol. Struktur, cyklusser, politikker, blev skabt for at eliminere usikkerhed i systemet. Målene er klare, og folk forstår, hvem der har ansvaret for hvad. Organisationens hovedopgave er at sikre et effektivt dagligt arbejde. Medarbejdere i dette klima har en tendens til at være lydige og forventer retfærdighed fra ledelsen. Orden er nøgleordet, og folk belønnes for deres arbejde, ikke for risiko og innovation.

Formålet med virksomheden afhænger af dens effektivitet. Organisationens begrænsning, som ikke kan gå ud over stabilitet, er, at effektivitet er vigtigere end innovation og udvikling. At gøre som instrueret og følge procedurer bliver vigtigere end målet og selve missionen. Sådanne virksomheder ender med at blive efterladt, efterhånden som kunderne finder mere lydhøre konkurrenter. Der er brug for en langsigtet vision, en vægt på vækst, udvikling og en kultur, hvor folk viser mere selvstændighed i at træffe beslutninger og løse problemer.

Højeffektivitetstrin

essensen af høj ydeevne er delt ejerskab. Medarbejderne er partnere i virksomheden og er ansvarlige for dens succes. Disse organisationer deltager aktivt og samarbejder. Deres medlemmer har et bredt beslutningsansvar. Webstedets linje og andre informationskilder er dedikeret til kundeservice, ikke en formel organisationsstruktur. Missionen, ikke regler og politikker, styrer den daglige beslutningstagning.

En sådan organisation er baseret på en unik og stærk kultur bygget på et klart sæt af værdier udtrykt og forstærket af dens ledere. Disse værdier giver dig mulighed for at fokusere på det, der betyder noget, samtidig med at de muliggør fleksibilitet og innovation. En organisations processer, systemer og struktur er designet til at matche eller harmonisere med værdierne i virksomheden. Højtydende regulering tager et langsigtet perspektiv. Udvikling af mennesker ses som ledelsens hovedopgave. Tillid og samarbejde eksisterer mellem alle medlemmer af strukturen. Det gør folk ikkebebrejde og angribe ikke andre, fordi det ikke er i deres egen interesse.

En vigtig lektie lært af denne model er, at en organisation ikke kan opnå høj ydeevne uden et fundament af stabilitet. Ironisk nok kræver høj ydeevne ikke kun deltagelse, fleksibilitet og innovation, men også orden, forudsigelighed og kontrol. Lederne af mange organisationer har forsøgt at vokse fra kaos til høj ydeevne uden et grundlæggende fundament af stabilitet og har derfor fejlet eller været frustrerede i deres indsats. Ledere, der ønsker at bygge højtydende arbejdssystemer, skal sikre sig, at de implementerer processer, der også giver stabilitet.

Konklusion

Der er ingen magi i at gå ud over kaos. Der er ingen simple formler. Virkelig organisationsudvikling kræver engagement og hårdt arbejde. Men for dem, der ønsker at eliminere spild, forbedre kvaliteten og yde bedre kundeservice, er der kraftfulde initiativer, der kan føre til et fundament af organisatorisk stabilitet og i sidste ende høj ydeevne. Sådanne systemmodeller kan anvendes på ethvert trin, da vedtagelsen af sådanne beslutninger har en god effekt på virksomhedens udvikling.