Personalepolitik og personalestrategi: koncept, typer og rolle i virksomhedsudvikling

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Nu flytter personaleledelsesfunktionen til et nyt kvalitativt niveau. Nu lægges vægten ikke på udførelse af direkte instrukser fra linjeledelsen, men på et holistisk, uafhængigt, ordnet system, som bidrager til at effektivisere og nå organisationens mål. Og det er her, personalepolitik og personalestrategi hjælper.

Generelle oplysninger

Hvad betyder noget? Først og fremmest bør man være opmærksom på elementer som personalepolitik, strategier og planlægning. Lad os se hvorfor.

1. Personalpolitik. Det afhænger af, hvilken slags produktionspersonale organisationen har brug for. Derudover er der opmærksomhed på arbejdsprocessen, ved hjælp af hvilken en vellykket implementering af virksomhedens strategiske mål planlægges. Der er ikke udviklet et universelt begreb for personalepolitik. Derfor kan du finde lidt forskellige fortolkninger af denne sætning.
2. Personalstrategi. Det definerer de metoder, hvormednødvendigt personale skal dannes.
3. Personalplanlægning. Dette er processen med at udvikle et sæt foranst altninger, hvorigennem den valgte politik vil blive implementeret ved hjælp af de anvendte metoder. Afhængigt af den periode, planen udvikles for, skelnes der mellem langsigtet, mellemlangt og kortsigtet.

Personalpolitik og personalestrategi er således en afspejling af virksomhedens opgave og formål inden for menneskelige ressourcer. Helt almindeligt er tingenes tilstand, når holdningerne hos virksomhedens ejere (ledere) har direkte indflydelse på dette. Og allerede på deres grundlag udvikles regler for arbejde med personale. Det skal bemærkes, at personalepolitik kan eksistere, selv i form af uskrevne regler. Dette bidrager til medarbejdernes forudsigelighed og sikkerhed, for i sådanne tilfælde ved hver medarbejder, hvad de kan forvente af ledelsen.

Hvad er målene?

Kort sagt, der er to punkter:

1. Høring af ejere (ledere). Det udføres for at sikre en effektiv drift af virksomheden på det personalepolitiske område. Om nødvendigt bør de påvirkes til at ændre deres overbevisninger samt til at formulere deres egne ideer mere præcist.
2. Kommunikation til medarbejderne om de accepterede ledelsesstillinger. Dette mål opnås gennem formalisering af arbejdsprincipperne, gennem møder, interne kommunikationsmidler.

Der er en række vigtige punkter at overveje. Nemlig:

1. Bør tagesalle lønelementer (løn, yderligere betalinger, godtgørelser, bonusser, kompensationer) er taget i betragtning.
2. Det er nødvendigt at tage højde for kontantomkostningerne for ubearbejdet tid. Eksempler omfatter hvile på helligdage og årlig ferie.
3. Det er nødvendigt at tage hensyn til omkostningerne ved sociale programmer såvel som de ekstra fordele, som medarbejderen får. Eksempler omfatter mad, forretningsrejser og -ophold, firmaferieudgifter, bryggersudstyr og så videre.
4. Omkostninger til tilpasning af arbejdere bør også tages i betragtning. I den periode, hvor man går ind i en ny stilling, er arbejdsproduktiviteten lav, og mentorordninger kræver en erfaren medarbejders tid til at uddanne en nybegynder.
5. Omkostningerne ved at tiltrække medarbejdere tages også i betragtning. Dette kan betyde betaling for bureautjenester, udgifter til at organisere konkurrencer, betaling for annoncer i medierne og lignende.
6. Organiseringen af arbejdspladsen samt skabelsen af alle de nødvendige betingelser kræver også midler. Udgiftsposter er køb af overalls, udstyr, værktøj, kommunikationstjenester, møbler.
7. Omkostningerne ved at rejse skal også tages i betragtning.

Personalpolitik og personalestrategi eksisterer uadskilleligt, begge disse områder bør gives den nødvendige opmærksomhed.

Om principper

Alle handlinger, der udføres, skal adlyde en vis logik. Og virksomhedens personaleudviklingsstrategi er ingen undtagelse. Flertaleksisterende aspekter og nuancer blev taget i betragtning og dannet i form af en række principper:

1. Strategisk fokus. Det betyder, at der ikke kun skal tages hensyn til kortsigtede effekter, men også de langsigtede konsekvenser, som de trufne beslutninger fører til. Så meget ofte kan det, der giver et hurtigt, øjeblikkeligt resultat føre til et ødelæggende resultat efter lang tid. Derfor er det nødvendigt at koordinere nuværende behov og langsigtede udsigter. For eksempel sikrer stram styring baseret på restriktioner og bøder arbejdsdisciplin, men fører til undertrykkelse af initiativ.
2. Kompleksitet. Personalepolitik og personalestrategi skal kombineres med andre perspektiver i virksomheden på en sådan måde, at samspillet fører til det ønskede resultat. Det vil sige, at personalet og deres kvalitative egenskaber svarer til viljen til at betale for dem, virksomhedens udviklingsplan, den vedtagne forfremmelsestilgang.
3. Systematisk. Hvis vi taler om personalepolitikkens problemer, så er situationen almindelig, når ledelsen glemmer, at en integreret tilgang spiller en væsentlig rolle i personaleledelsen. På grund af dette giver patchwork-ændringer ikke den ønskede effekt. Lad os se på et eksempel. Virksomheden ændrer organisationsstrukturen for at frigøre ledelsen fra rutinemæssige funktioner. Målet er at gøre det muligt at realisere iværksætterpotentialet. Men på samme tid evalueres ledere ikke for tilstedeværelsen af de nødvendige kvaliteter, systemet med deres materielle incitamenter og uddannelse genopbygges ikke. PÅSom følge heraf opstår der ikke et system, der tillader fleksibel tilpasning til ændringer i det ydre miljø. Det, der betyder noget her, er altomfattende ændringer.

Og det er langt fra alle de områder af personalestrategi, der bør lægges vægt på.

Hvilke andre principper er der?

Det følgende følger af punkt 3:

1. Sekvens. Det er nødvendigt at sikre, at personalestrategiens metoder ikke modsiger hinanden, at de accepterede principper er strengt implementeret i praksis, og at der er en rækkefølge for deres implementering, der gør det muligt at sikre det forventede resultat.
2. Økonomisk gennemførlighed. Det skal huskes, at den primære opgave, som personaleledelsessystemet løser, er den mest effektive udnyttelse af potentialet hos både den enkelte medarbejder og hele teamet. Det vil sige, at det er nødvendigt at realisere virksomhedens mål og sikre det optimale forhold mellem de anvendte ressourcer og det opnåede resultat.
3. Lovlighed. Nogle ledere mener, at arbejdslovgivningen ikke gælder for det ansvarlige segment. Så de kan gøre, hvad de vil. Og alt går godt indtil det øjeblik, hvor en person beslutter sig for at forsvare sine rettigheder og interesser og indleder begyndelsen af inspektionen af gennemførelsen af arbejdslovgivningen af de regulerende myndigheder. Derudover forværrer arbejdet uden for det juridiske område arbejdsgiverens image, det vil sige, at det reducerer chancerne for at ansætte og fastholde fagfolk.
4. Fleksibilitet. Evnen til at tilpasse sig forandringer er nøglenforretningskarakteristika. Hovedbarrieren i dette tilfælde (såvel som indflydelsesfaktoren) er mennesker, virksomhedens eksisterende menneskelige ressource. Det er på dem, at fleksibiliteten i virksomhedens arbejdsgang afhænger af. Derfor bør målene for personalestrategien omfatte tilvejebringelse af arbejdsforhold, når det er muligt at sikre hurtig indførelse af innovationer. Den specifikke formulering kan dog finpudses, efterhånden som nye udfordringer dukker op.
5. Videnskabelig validitet. Når en virksomheds personalepolitik udarbejdes, er det nødvendigt at tage højde for ikke kun eksisterende erhvervserfaring, men også resultaterne af igangværende forskning. Dette tager højde for interne og eksterne faktorer, der påvirker virksomheden og dens ydeevne.

Lad os se nærmere på 5.

Om eksterne faktorer

Disse omfatter:

1. Stabilitetsniveauet i den politiske og økonomiske situation, kvalitet og overholdelse af love.
2. Potentielle udsving, såvel som ændringer i efterspørgslen efter produkter skabt af virksomheden, øgede konkurrencen på udviklede markeder. For eksempel, hvis det forventes at øge udbuddet og samtidig opretholde efterspørgslen, så bør du øge dit personales kompetenceniveau. Dette gøres gennem kontinuerlig læring, færdighedsudvikling, færdighedsudvikling, præstationsforbedring.
3. Fagforeningernes indflydelse på virksomhedens præstationer.
4. Konjunktur på arbejdsmarkedet. For eksempel krybskyttespecialister.
5. Eksisterende arbejdsretlige krav. Først og fremmest er det nødvendigt at være opmærksom på social beskyttelse og beskæftigelsebefolkning.
6. Mentaliteten hos arbejderne i den region, hvor virksomheden er placeret. For eksempel, hvis alkoholisme er udbredt blandt dem, medfører dette ægteskab, fravær og lignende. For at undgå dette kan de tiltrække arbejdere fra de omkringliggende bosættelser eller endda regioner ved at organisere al den nødvendige infrastruktur, såsom transport eller levere serviceboliger.
7. Statslige og lokale socioøkonomiske udviklingsprogrammer. Dette gælder hovedsageligt for virksomheder med statsligt ejerskab.

Om interne faktorer

Disse omfatter:

1. Virksomhedsudviklingsstrategi. For eksempel arbejdes der med spørgsmål om, hvorvidt der er planlagt udvidelse. I et positivt tilfælde er det nødvendigt at tage stilling til, om det er muligt at fordele nye arbejdsområder blandt allerede ansat personale, eller om det er nødvendigt at rekruttere folk.
2. Virksomheden af virksomheden. Det betyder den funktionelle og organisatoriske struktur, ledelsesformen, de anvendte teknologier. Så forskningsorganisationer adskiller sig i denne henseende fra sundhedsinstitutioner, forsikringsselskaber.
3. Virksomhedens økonomiske situation. Her er fokus på økonomiske muligheder og omkostningsniveauet. Så for eksempel i tilfælde, hvor lønnen (eller en del af den) afhænger af virksomhedens rentabilitet, vil indtjeningen også falde, når overskuddet falder. For at afhjælpe situationen kan strategier bruges til at forbedre systemet med jobansvar og organisationsstruktur, forandringpolitik for ydelser og kompensationer, sænkning af omkostningerne ved at fastholde job, ændring af rekrutteringsprincipperne (for eksempel mod bedre og højere bet alte specialister).
4. Kvalitative og kvantitative egenskaber ved job. Som eksempler kan nævnes lange vagter, natarbejde, farlige og skadelige arbejdsforhold, betydelige krav til fysisk og psykisk indsats og lignende.
5. Personalpotentiale. For eksempel, hvis gennemsnitsalderen for medarbejdere overstiger 50 år, men der er faste kunder, vil det være tilrådeligt at tiltrække unge specialister.
6. Organisationens virksomhedskultur.
7. Interesser og personlige karakteristika for virksomhedens ejere og/eller ledere.

Udvalg

Måske er dette det vigtigste globale aspekt. Denne proces kan udføres både alene og med inddragelse af et rekrutteringsbureau. Hvornår er det rationelt? Hvis vi taler om en stor virksomhed, der beskæftiger hundreder og tusinder af mennesker, så er det bedre at overlade deres anliggender og søgen efter nye medarbejdere til specialister, der allerede arbejder i den, som ved at kende alle ins og outs vil være i stand til at vurdere ansøgere til stillingen. Men der er nogle nuancer her - så hvis vi taler om at finde sjældne fagfolk, så kan deres indsats her vise sig at være for lidt. Lad os overveje et lille eksempel. Der er et rekrutteringsbureau i Moskva, der har specialiseret sig i at finde videnskabsmænd inden for teoretisk fysik. De har udviklinger, kanaler, forbindelser, aftaler. Og der er betingetprivat forskningsinstitut for teoretisk fysik inden for kvantemekanik. Det kan være problematisk for forskere at udvælge personale på egen hånd, fordi det allerede er svært kun at finde en kandidat til den ønskede stilling. Derefter henvender de sig til et rekrutteringsbureau i Moskva, som allerede er ved at udvælge alle potentielle kandidater.

Gruppere medarbejdere

For at give en effektiv mekanisme til personalepolitik kan medarbejderne opdeles afhængigt af deres betydning og prioritet. Denne tilgang gør det muligt med succes at bruge begrænsede ressourcer. Her er et lille eksempel:

1. Kategori nummer 1. Disse er lederne af nøgleafdelinger, som resultatet afhænger af. Som et eksempel - direktøren, suppleanter, leder af produktionsafdelingen og så videre.
2. Kategori 2. Fagfolk, der former hovedresultatet. Som et eksempel - højt kvalificerede medarbejdere, teknologer og så videre.
3. Kategori 3. Medarbejdere hjælper gruppe 2 med at opnå resultater. Som et eksempel - systemadministratorer, udstyrstilpassere, sekretærer og så videre.
4. Kategori nr. 4. Medarbejdere, der ikke direkte påvirker resultatet. Disse er revisorer, kurerer, rengøringsassistenter.

Baseret på den oprettede klassifikation udføres fordelingen af ressourcer med det højeste afkast.

Hvad er typerne af HR-strategier?

Der er fire grundlæggende adfærdsmønstre:

1. Omkostningsminimering. Denne tilgang bruges, når man arbejder med varermasseforbrug, når arbejdere ikke har brug for et højt niveau af professionalisme, og al opmærksomhed rettes mod kvantitative indikatorer. Hvis det er ekstremt dyrt at ansætte de nødvendige specialister, så praktiseres konstant uddannelse af medarbejdere, så de opfylder eksisterende krav.
2. Kvalitetsforbedringsstrategi. Det er fokuseret på udbuddet af varer med specifikke egenskaber, der tilfredsstiller forbrugernes efterspørgsel i det højeste prissegment. I dette tilfælde er det planlagt at fokusere på udvælgelsen af kvalificerede medarbejdere, udvikle og implementere motivationsprogrammer, ændre effektiviteten af arbejdet i henhold til gruppe- og individuelle kriterier. I dette tilfælde lægges der særlig vægt på udviklings- og uddannelsessystemet samt tilvejebringelsen af jobsikkerhed.
3. Fokusstrategi. I dette tilfælde er det meningen, at det skal fokusere på bestemte markedsnicher. For eksempel - produktion til en bestemt gruppe af befolkningen.
4. Innovationsstrategi. Det ligger i, at virksomheden fokuserer på konstant innovation og systematisk opdaterer produkter og tjenester. Ved at producere nye produkter opnår den en konkurrencefordel. Det er dannet på grund af kvalitetsegenskaber / pris og hurtig respons på kundeønsker. Produktionsfleksibilitet spiller en vigtig rolle her. Dette sikres ved tilgængeligheden af reserveressourcer, herunder arbejdskraft. Omkostningerne forbundet med deres vedligeholdelse betales af på grund af den hurtige omstrukturering af produktionen og start af produktionennye produkter parallelt med de vigtigste.

Hvad skal man ellers bemærke?

For det første fortjener uddannelse af personale opmærksomhed. Kontinuerlig læring er nøglen til fremtidig succes. Selvfølgelig, at få en øjeblikkelig effekt af dette er fra kategorien fantasi, men hvis man ser på mellemlang og lang sigt, så betaler assimileringen af ny viden, færdigheder og evner sig norm alt pænt. I denne henseende er træning uden sidestykke. Men det er ikke den eneste måde at gribe de tilgængelige muligheder og realisere potentialet. Et andet interessant punkt, der fortjener opmærksomhed, er personaleændringer. Lad os overveje et lille eksempel. Lad os sige, at en medarbejder er ansat. Han har en bestemt stilling. Samtidig viste det sig tilfældigt, at han har et ret betydeligt talent på et andet område. Og der er der samtidig større efterspørgsel på specialister end i den nuværende stilling. I dette tilfælde udføres personaleændringer, og medarbejderen skifter afdeling (inddeling) af arbejdet.