Talentledelse: koncept, grundlæggende principper, personalepolitik og udviklingsprogrammer

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2024-01-17 18:45

Enhver leder og HR-chef bør forstå, at hovedressourcen i enhver organisation er mennesker. Selvom arbejdet i virksomheden er mere automatiseret, er det simpelthen umuligt uden menneskelig service. Derfor er personalet grundlaget for virksomheden.

Der er mange begreber inden for personaleledelse, på grundlag af hvilke der bygges et bestemt personalepolitisk forløb. Hvordan denne politik vil blive implementeret afhænger af opnåelsen af, hvilke mål organisationens aktiviteter sigter mod. Hvis virksomheden ikke udvikler sig, vil arbejdsforholdene for personalet som regel være dårligere end i den organisation, der har til formål at drive forretning med succes. Det skyldes, at virksomhedslederne i det første tilfælde ikke anser det for nødvendigt at investere mange penge i personale, men i det andet tilfælde er det essentielt, at folk udvikler sig selv og udvikler virksomheden.

I de senere år er begrebet talent management ved at vinde popularitet, som er baseret på effektiv brug af personaletalenter til at forbedrearbejdsproduktivitet. Denne artikel vil blive afsat til overvejelserne om netop en sådan tilgang til menneskelig ressourcestyring. Dernæst vil en detaljeret beskrivelse af virksomhedens talentstyringsstrategi og dens grundlæggende principper blive præsenteret.

Forudsætninger for forekomst

Personal talent management er et koncept, der for nylig er dukket op i ledelsen. Årsagen hertil var et kraftigt spring i den økonomiske sfære og overgangen fra den industrielle tidsalder til informationsalderen. Det var på dette tidspunkt, at virksomheder stod over for hård konkurrence på markedet.

Lederne af mange firmaer har indset, at deres vigtigste våben, der vil hjælpe dem med at vinde kapløbet om profit, er talentfulde specialister med originale ideer, som kan udføre deres arbejde godt. I dette øjeblik begyndte kampen for de specialister, der ikke bare ville tilpasse sig ændringer, men dem, der ville være i stand til at bringe positive forandringer, give ny impuls til udvikling og forbedring af virksomheden. Dette øjeblik tjente på det faktum, at et sådant koncept som talent management dukkede op i ledelsesteorien.

Definition af begreber

Før vi fortsætter med at forstå begrebets forviklinger, er det vigtigt at definere de grundlæggende begreber. Så talentstyringssystemet er et bestemt sæt af menneskelige ressourcestyringsværktøjer, der gør det muligt mest effektivt at bruge medarbejdernes potentiale til gavn for den organisation, de arbejder i.

Således kan vi konkludere detat dette system er designet til at øge arbejdsproduktiviteten ved at bruge arbejdernes talenter.

Vigtigheden af talentstyring i en organisation

Sådan et fænomen som menneskeligt talent har altid været i ledernes synsfelt. Mange forskere har forsøgt at analysere, hvor effektiv tilgangen til personaleledelse er i forhold til at udvikle medarbejderens potentiale. Mange undersøgelser er kommet ned til, at ledelse baseret på udvikling og brug af medarbejdernes personlige evner fører til en forbedring af deres præstationer og interesse for den fælles sag. Dermed bliver det klart, at talent management-programmet ikke kun er interessant, men også ekstremt effektivt.

Mange ledere er opmærksomme på, at økonomiske incitamenter alene ikke er nok til, at medarbejdere kan arbejde uselvisk til gavn for organisationen. Vi har også brug for åndelige incitamenter, der vil tilskynde specialister til at give sig selv til arbejdsprocessen.

Talentstyringssystemet kan løse to problemer på én gang:

1. Få medarbejderne interesserede og motiverede. Når en person bliver evalueret, og de talenter, som han kan realisere på arbejdspladsen, findes i ham, begynder han at nyde arbejdsprocessen. Med andre ord føler medarbejderen, at virksomheden har brug for ham, og det er hans talenter, andre mennesker har brug for.
2. Forøg produktiviteten. Det er ingen hemmelighed, at en motiveret og stimuleret medarbejder arbejder meget mere effektivt. Det er effektiviteten af medarbejdernes arbejde, der påvirker virksomhedens økonomiske velfærd.

Værker udført af videnskabsmænd, der har påvirket udviklingen af talentledelse

George Coleman argumenterede for, at social kapital er et offentligt gode, der er skabt af et individ for personlig vinding. Tilhængerne af sociologen udviklede hans idé og kom til den konklusion, at menneskelig kapital er en egenskab, der hjælper en person med at nå bestemte livsmål og bevæge sig op ad karrierestigen. Når man ser på social kapital fra et ledelsessynspunkt, kan vi konkludere, at en persons viden, færdigheder og talenter er nødvendige for en virksomhed på samme måde, som en virksomhed er nødvendig for en person til selvrealisering.

F. Taylor var tilhænger af økonomiske incitamenter. Han argumenterede for, at en medarbejders løn skulle stige i forhold til hans bidrag til udviklingen af organisationen. Generelt skaber god løn gunstige arbejdsforhold for personalet.

Samtidig bemærkede Taylor, at ledere bør dobbeltstimulere talentfulde medarbejdere og konstant søge efter dem i personalerækkerne og først derefter arbejde på deres videre faglige udvikling og fastholdelse i organisationen. Efter at have forstået, hvad talent management er, og hvor det kom fra, bør du overveje, hvordan værktøjerne i denne proces bruges i virksomheder.

Levels

Der er 3 niveauer af talentstyring. Tabellen nedenfor giver en sammenlignende beskrivelse af disse niveauer, som vil hjælpe dig med at forståhvad er deres forskelle med hensyn til opgaver, der skal løses (vurderingsobjekt, effekt, karriere osv.).

Parameter	Første niveau: Talentpulje eller udskiftningsplanlægning	Andet niveau: Successionsplanlægning	Tredje niveau: Talentledelse
Opgave	Risikostyring	Strategisk personale	Generel kontinuitet i udviklingen
Resultat	Erstatning af nøglepositioner	Udviklings- og karriereplan for medarbejdere med højt potentiale	Systemer til udvikling af alle specialisters talenter
Periodicity	Årligt	Årligt med udviklingsplan	Always
Karriere	Overgang til en højere stilling, samtidig med at arbejdsområdets funktionelle funktioner bevares	Interfunktionel, interdivisionel og interregional	Fleksibel
Mål	Hovedlederstillinger	Medarbejdere med højt potentiale	Alle arbejdere
Medarbejderforhold	Samtykke til ledernes handlinger	Godkendelse af lederes handlinger	Direkte deltagelse
Medlemmer	Leaders	Managers	Medarbejdere, talentchefer, ledere osv.
Rating	Aktiviteter og fagligt potentiale	Vurdering af aktiviteternes fremskridt	Personalets evner betyder noget, såvel som bidraget til aktiviteterne og de opnåede resultater

Tabellen viser, at der er mange ligheder mellem talentstyring, talentpulje og successionsplanlægning. Men alle disse niveauer er baseret på forskellige tilgange til personaleudvikling.

Suksessionsplanlægning har til formål at finde medarbejdere med højt potentiale blandt personalet, samt udvikle dem til placering i vigtige stillinger. Afløsningsplanlægning involverer udvælgelse af individuelle medarbejdere med henblik på at optage dem i talentpuljen til udskiftning af ledelsesteamet. Talentstyring indebærer på den anden side fuld integration af kapacitetsudvikling i hele organisationen.

Alle disse niveauer har det samme mål - at udvælge og udvikle medarbejdernes potentiale. Det kan dog ses, at der er stor forskel i tilgange til dette spørgsmål mellem successionsplanlægning, talentpulje og talent management.

Hvem skal stå for talentspejding og ledelse i virksomheden?

Hvis en virksomhed beslutter at bruge talent management-teknologier i sine aktiviteter, så forFørst skal du forstå, hvem der skal tildele denne funktion. Så en forudsætning er, at direktøren (eller bestyrelsen) skal tage ansvar for at etablere denne proces, samt kontrollere og være direkte involveret i søgning og udvikling af personale.

Alt hovedarbejdet på dette område udføres af medarbejdere i personaleledelsestjenesten. Det er værd at bemærke, at det på tidspunktet for etableringen af processen er tilrådeligt at ansætte en talentchef.

Udover ledelsen og personaleledelsestjenesten er linjelederne også ansvarlige for aktiviteter i denne retning.

Arbejdstrin

Talentstyring omfatter følgende faser af arbejdet med organisationens personale:

1. Attraktion. Denne fase begynder med det faktum, at ledere skal skabe attraktiviteten af virksomhedens brand. Dette øjeblik er ekstremt vigtigt, da enhver person ønsker at arbejde i en organisation, der har et godt image og omdømme. Dernæst skal du finde og vælge medarbejdere til specifikke stillinger. Som bekendt kan søgningen efter personale både foregå i organisationen (internt) og have til formål at tiltrække dygtige specialister udefra (eksternt).
2. Udvikling af talenter. Denne fase omfatter ikke kun uddannelse af personale inden for deres faglige rammer, men også tilpasningsprocessen (hvis medarbejderen blev optaget i organisationen for første gang eller flyttet til en anden stilling), udvikling af personlige kompetencer, og så videre.
3. Hold. Dette er den sidste og sværeste fase af arbejdet med personale inden for rammerne af talentstyringssystemet, da en vigtig opgave falder på ledelsens skuldre - at skabe alle de nødvendige betingelser i organisationen, der ville leve op til personalets forventninger, samt at udvikle et effektivt system til motivation og stimulering af arbejdsaktivitet. Sidstnævnte spiller en vigtig rolle, da det er motivation, der gør det muligt for personalet at udtrykke sig effektivt, realisere personlige behov og hjælpe organisationen med at udvikle sig.

Det er værd at dvæle mere detaljeret ved de principper, som talentledelse forfølger, når de gennemgår alle ovennævnte faser af arbejdet med medarbejdere.

Retningslinjer

Det første og vigtigste princip for talentstyring i en organisation er, at alle handlinger er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategi. Alt efter hvad organisationens strategi er rettet mod, udvikles der også personalepolitik. Derfor er det vigtigt at sammenligne alle handlinger præcist med strategier, så de ikke går hende imod.

Det andet princip siger, at alle foranst altninger, der er implementeret, og handlinger, der tages inden for rammerne af talentstyringsmetoder, ikke bør modsige hinanden. Derudover er det vigtigt at følge deres rækkefølge. Ellers er der mulighed for kaos i personalesager.

Det næste, tredje princip er rettet mod at integrere talentstyringssystemet i organisationens virksomhedskultur. Et andet vigtigt princip er understøttelsen af det system, der bygges medside af ledelsen. Uden deltagelse af topledelsen er gennemførelsen af opgaver inden for en sådan ledelse absolut umulig. Derfor er det vigtigt, at topledere interagerer med HR-afdelingen.

Det femte princip er baseret på, at for at tiltrække og fastholde dygtige specialister i din organisation, er det nødvendigt at fastholde employer brand. Hver medarbejder skal præsentere deres lederskab i det bedst mulige lys, ellers kan du ikke regne med et dedikeret og disciplineret personale.

Det sjette princip siger, at kravene til personalet, såvel som kriterierne for udvælgelse og udvælgelse af personale, deres evaluering og udvikling skal være meget gennemsigtige og åbne. Hver medarbejder skal forstå, at hans succes kun afhænger af ham alene, og han kan til enhver tid øge sin vurdering.

Det sidste grundlæggende princip er baseret på, at personaleuddannelsen i talentledelsesprocessen skal have til formål at optimere deres professionelle præstation. Med andre ord bør al viden og erfaring anvendes af medarbejderen i hans professionelle aktiviteter og øge effektiviteten af arbejdsprocessen.

Talentprogrammer

Efter at virksomheden har udvalgt og trænet specialister, der er blevet tildelt titlen som talent, skal ledelsen fastlægge et program for at arbejde med dem. Generelt er alle programmer rettet mod:

• motivation;
• kompetenceudvikling;
• karriereplanlægning.

Det er værd at overveje et eksempel på det mest effektive program at arbejde medtalenter, som er rettet mod udvikling af specialister. Så i første omgang skal virksomheden vælge og bestemme de mest effektive medarbejdere i virksomheden. For at gøre dette kan du bruge forskellige værktøjer (360-graders vurdering, test, vurdering af individuelle mål osv.).

Yderligere gennemgår de udvalgte deltagere i talentudviklingsprogrammet en udviklingsprocedure for specifikke opgaver, baseret på resultaterne af vurderingen. Personaleudvikling kan være:

1. Lodret (promovering med ét trin).
2. Horizontal (f.eks. flytning af en detailchef til en engrosposition).
3. Udvidelse af ekspertise hos en medarbejder i stillingen (evt. i tilfælde af større opgaver eller videnskabelige aktiviteter).

Næste fase af udviklingsprogrammet er at bygge udviklingsplaner for medarbejderne under hensyntagen til deres individuelle styrker og svagheder. Minimumsudviklingstiden for én medarbejder er 1 arbejdsår.

Efter hvert år evalueres medarbejdernes udvikling. Om nødvendigt tilpasses det enkelte program. Hvis medarbejderen ikke viser nogen resultater og ikke søger at udvikle sig selvstændigt, udelukkes han fra programmet.

Den sidste fase af arbejdet med talenter kan betragtes som udnævnelsen af en medarbejder til en vigtig stilling (eller opgave til seriøse projekter eller opgaver). Det er således muligt at danne en”stjernesammensætning” af medarbejdere, som i udviklingsprocessen vil opnå hvadvil kunne udføre de sværeste opgaver til gavn for udviklingen af organisationen.

Mulighed for at bruge systemet i russiske virksomheder

Som du ved, opererer mange virksomheder i Rusland efter et bureaukratisk system, der forfølger et klart hierarki, opdeling af medarbejdere efter funktionalitet og streng overholdelse af alle procedurer og regler.

I dag er der de virksomheder, der forsøger at være mere fleksible i forhold til arbejde i fælles projekter og specialisering af arbejdskraft. Imidlertid forbliver bureaukratiske ordninger privilegerede. Det er denne tilgang, der ikke giver virksomhederne mulighed for at revidere deres personalepolitik og introducere konceptet talentudvikling og ledelse i deres aktiviteter.

Konklusion

Ved at blive bekendt med et koncept som talent management, kan vi konkludere, at dette koncept er en glimrende mulighed for ejere af store virksomheder og afdelinger til at udvælge det bedste personale. Det er ikke alle medarbejdere, der er klar til at arbejde uselvisk for at være nyttige og konstant forbedre sig selv, men der er dem, der under gunstige forhold kan være utroligt nyttige for organisationen og samfundet som helhed. Ledernes opgave er at finde dem og give dem mulighed for at vokse professionelt.

Talentudviklingsledelse spiller en nøglerolle i HR-ledelse. Derfor spiller opbygningen af et ordentligt medarbejderuddannelsessystem en stor rolle i denne tilgang til at arbejde med personale.

Afslutningsvis er det værd at bemærke, at motiverede ogEn medarbejder, der er interesseret i sit eget arbejde, er den vigtigste ressource i enhver virksomhed. Derfor er det vigtigt at overveje talentfulde specialister blandt underordnede i tide og give dem mulighed for at forbedre deres liv gennem arbejde.