Konflikter i organisationer er Konceptet, typer, årsager, metoder til løsning og konsekvenser af konflikter i en organisation

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Misforståelser følger os over alt, vi støder ofte på dem på arbejdet og derhjemme, i kommunikation med venner og bekendte. Konflikter i organisationer fortjener særlig opmærksomhed - dette er en svøbe for mange virksomheder, som omfatter et stort antal ansatte. I nogle tilfælde kan disse interessekonflikter ses som en ekstra del af arbejdsprocessen, der sigter mod at forbedre klimaet i teamet.

Hvad er konflikt

Konflikter i en organisation er en stor hovedpine for dens ledere og ledere, fordi det er dem, der oftest skal håndtere dem. Vi taler om handlinger fra medarbejdere med forskellige interesser og meninger. Det meste af tiden er der to sider involveret. Hver af dem forfølger sine egne mål, som ofte ikke er i overensstemmelse med behovenemodstandere.

Hvis vi betragter konflikten ud fra et psykologisk synspunkt, så forstås det som en hel række af handlinger, der tages af de modstridende parter for at udføre bestemte opgaver. Samtidig oplever alle deltagere stærke følelsesmæssige oplevelser, som kan påvirke arbejdsprocessen. Ifølge statistikker skyldes mere end 65 % af konflikterne manglende motivation blandt medarbejderne eller deres utilfredshed i materiel henseende, selvom det udefra kan ligne en typisk uoverensstemmelse mellem synspunkter om et bestemt problem.

Typer af konflikter

Psykologer mener, at forskellige typer konflikter i en organisation hjælper med at opnå teamsamhørighed, identificere unødvendige "links" i den og også afsløre evnerne hos hver enkelt medarbejder i en enkelt enhed. Efter deres mening kan alle konfrontationer, der opstår inden for en organisation, opdeles i to typer: dysfunktionelle og funktionelle.

De første er særligt farlige, fordi de fører til ødelæggelse af et behageligt miljø i teamet, et fald i antallet af relationer mellem medarbejdere og også til ineffektiv virksomhedsledelse. Sidstnævnte kan føre til bedre organisationsydelse.

Kollisionstypologi

Hver konflikt udfører en bestemt funktion for teamet. Derfor kan det klassificeres efter et af tegnene. Den hyppigste er rollen eller intrapersonlig konflikt. Det sker, når en medarbejders arbejde er påkrævet,som ikke kan forenes med hinanden. For eksempel når en medarbejder skal deltage i to forskellige møder på samme tid, planlagt til samme tid, mens hans nærmeste leder kræver obligatorisk udførelse af begge opgaver. I nogle tilfælde falder produktionskravene muligvis ikke sammen med et teammedlems personlige værdier. Dette kan også føre til konflikt. Konstant stress, overbelastning fra et stort antal arbejdsopgaver, utilfredshed med resultaterne af arbejdet - alt dette fører til kronisk træthed, på grund af hvilken denne modsætning kan opstå.

Blandt de sociale konflikter i organisationen, bør der gives en særlig plads til de interpersonelle, da de tegner sig for op til 70 % af det samlede antal modsætninger, der opstår i arbejdet. De kan manifestere sig på en række forskellige måder. For eksempel kan flere ledere kæmpe for at fremme deres egne projekter og afsætte yderligere midler fra det almindelige budget. I nogle organisationer er der også sammenstød, der opstår, når man forsøger at kravle højere op på karrierestigen, når nogle medarbejdere "hooker" andre. Dette bør også omfatte misforståelser på grund af modstridende meninger om forskellige arbejdspunkter. For eksempel kan behovet for yderligere medarbejdervækst, som medarbejderne konstant taler om, blive opfattet negativt af ledelsen, da det vil kræve yderligere økonomiske investeringer. I nogle tilfælde overføres konflikter mellem to medarbejdere, der ikke er relateret til arbejdet, til løsningenarbejdsforhold, der kan påvirke hele organisationens arbejde negativt.

Sammenstød kan også forekomme mellem en gruppe ansatte og en enkelt person. Oftest sker dette i situationer, hvor en person ikke accepterer de organisatoriske normer, der tidligere blev etableret af gruppen. Som et eksempel kan vi her betragte det spændte forhold mellem virksomhedens leder og en underordnet, der ikke er enig i hans krav og mener, at ledelsen kan udføres på en anden måde, mere gavnlig for virksomheden.

Blandt sociale konflikter i organisationer, skiller tværgrupper sig ad. De er længst i tiden, de er sværest at løse, for her er det nødvendigt at komme til et kompromis, som ikke alle er klar til. Et sådant sammenstød kan opstå mellem ledere og medarbejdere, der udfører op til 90 % af hele virksomhedens arbejde. Ofte kan sådanne konflikter opstå mellem erfarne specialister, der er vant til at arbejde efter de samme ordninger i mange år, og en ny generation af medarbejdere, der er klar til at introducere moderne tekniske innovationer i produktionen. Denne kategori kan også omfatte misforståelser mellem afdelinger i organisationen, for eksempel når en af dem ønsker at øge sin egen præstation markant ved at reducere implementeringen af en andens behov.

Hvorfor opstår konflikter

Selv hvis en leder forstår, hvilke typer konflikter i organisationen han skal arbejde med, er det meget vigtigt at vide alt om årsagerne til demudseende. Først da kan vi tale om den effektive ledelse af organisationen. Som almindelige årsager til misforståelser identificerer psykologer behovet for at allokere et begrænset antal ressourcer (penge, materialer, produktionsvarer osv.), dårlig udførelse af opgaver (især hvis dette påvirker arbejdet i andre afdelinger i virksomheden), inkonsekvens af den enkeltes arbejdsaktivitet med virksomhedens overordnede mål.

Også kan årsagerne til store konflikter i organisationen være forskelle i opfattelsen af en bestemt produktionssituation med hensyn til menneskelige værdier. Dette inkluderer diametr alt modsat adfærd, forskellen i alder, erfaring, uddannelse og opfattelse af verden. I nogle tilfælde kan der opstå konflikter på grund af utidig information og kommunikation af dårlig kvalitet, der fremkalder misforståelser mellem de to parter. Sjældent nok kan årsagerne til en kollision være en forkert formulering af de stillede opgaver, en forskel i vurderingen af medarbejderens arbejde samt en forkert fordeling af eksisterende ansvar, når to specialister forpligter sig til at udføre den samme funktionalitet, der forstyrrer hver andet.

Sådan forstår man, at virksomheden har problemer

Opståen af konflikter i en organisation er en ret langvarig proces. Det sker næsten aldrig, at medarbejderne begynder at skændes med hinanden på få sekunder. Psykologer identificerer fire stadier i fremkomsten af konfrontation mellem mennesker, uanset om de arbejder sammen eller ej.

1. skjult scene. Nemligså dannes der forhold, der senere kan føre til en kollision:

• Misforståelse blandt teammedlemmer.
• manglende respekt for hinanden.
• Autoritær ledelse af en organisation.
• Mangel på klare workflow-algoritmer.

2. spændingsstadie. Samtidig udvikler begivenhederne sig på en sådan måde, at tilstedeværelsen af konfrontation bliver tydelig for alle omkring. Dets vigtigste tegn er betydelige ændringer i forholdet mellem medlemmer af teamet, som begynder at opleve psykisk ubehag. En leder kan mærke dette i anspændt kommunikation mellem sine underordnede. I nogle tilfælde forsøger de endda at være mindre i samme rum, f.eks. i spisestuen i en pause.

3. fase af antagonisme. Arbejdskonflikter i organisationen går nødvendigvis igennem det, når parterne ønsker at løse den opståede situation ved at bruge en bestemt strategi for dette. I første omgang vælger alle deltagere konfrontation - ønsket om at tilfredsstille deres egne interesser uden at tage hensyn til den anden sides behov. Den mest optimale strategi er dog samarbejde, når alle parter forsøger at finde en løsning, der passer absolut alle.

I nogle tilfælde foretrækker konfliktprofessionelle at ignorere selve det faktum at have en konfrontation med nogen, hvilket fører til undgåelse af mennesker, som der kan opstå uenigheder med. En af parterne må ikke have lov til at bruge en opportunistisk strategi, puttingmodstanderens interesser er højere end deres egne, da det i fremtiden kan resultere i en mere global konflikt.

Alle sider af konfrontationen skal nå frem til et kompromis, som indebærer et delvist offer af deres egne interesser for at opnå det fælles bedste.

4. stadium af inkompatibilitet. Det er hende, der er den direkte konflikt. Dens tilstedeværelse kommer til udtryk i specifikke former for adfærd hos deltagerne i sammenstødet, som kan demonstrere ærlig foragt og manglende respekt for deres modstander, ignorere hans eksistens. I nogle tilfælde opfører parterne sig ekstremt forkert: de arrangerer slagsmål, åbner skandaler og trækker uinteresserede personer ind i et skænderi. Det er tilrådeligt ikke at bringe konflikten til dette stadie, da det er ret svært at finde den optimale løsning på dette stadium.

Hvad er fyldt med udseendet af konflikter i teamet

Konsekvenserne af konflikt i en organisation kan alvorligt påvirke dens direkte arbejde. Hvis alle deltagere i sammenstødet har fundet et kompromis, der passer alle, taler vi om et funktionelt resultat. I dette tilfælde hjælper løsningen af problemet med at etablere et gensidigt fordelagtigt samarbejde mellem teammedlemmer, udvikle en fælles holdning til et bestemt antal spørgsmål og væsentligt forbedre kvaliteten af beslutningstagningen på kort tid.

Hvis medarbejderne ser, at lederen er fast besluttet på i fællesskab at løse opståede vanskeligheder, er de selv mere villige til at forhandle, fordi de føler, at deres mening vil blive hørt og taget alvorligt. Kompetent leder i dette tilfældeskal forstå, hvornår man skal forhandle med sine underordnede, og i hvilke tilfælde beslutningen udelukkende skal træffes uden at involvere virksomhedens ansatte i denne proces.

Hvis personaleudskiftning konstant observeres i teamet, medarbejderne er utilfredse med deres eget arbejde, er der åbne udslag af aggression og fjendtlighed, betyder det, at lederen håndterer de dysfunktionelle konsekvenser af konflikter i organisationen. Typiske tegn på sådanne reaktioner på de opståede kollisioner kan være:

• Forringet ydeevne.
• Nægtet samarbejde.
• Væsentlig stigning i negative udsagn om virksomheden.

I nogle tilfælde konkurrerer medarbejderne med hinanden, hvilket ikke altid er rettet mod virksomhedens fordel.

Situationen er især vanskelig, når medarbejdere forenes for at chikanere anstødelige kolleger eller selve virksomhedens leder. Virksomhedens leder bør overvåge udseendet af disse tegn rettidigt. Hvis øjeblikket er gået glip af, er det vigtigt at holde et rundt bord sammen med de utilfredse medarbejdere i virksomheden, hvor man kan diskutere alle akutte problemer og finde en løsning. Efter sådanne begivenheder underskrives ofte ordrer om at afskedige de specialister, som ikke er enige i at gå på kompromis med løsninger og ønsker at modtage visse fordele til skade for organisationen.

Sådan håndterer du kollisioner, der opstår

Løsning af konflikter i en organisation falder ofte på dens skuldreleder, fordi det er ham, der kan se på situationen udefra og finde den mest optimale løsning, der ville imødekomme virksomhedens aktuelle behov. Lederen skal bruge passende foranst altninger til at løse interpersonelle konflikter. De parter, der er involveret i konflikten, kan også bruge dem, især ofte sker det i tilfælde af manglende samarbejde, når en af dem bevidst tager kommunikationen i en helt anden retning, og når man forsøger at diskutere den konflikt, der er opstået, henviser det til det faktum, at det ikke længere er relevant.

En anden mulighed er at udjævne problemet. I dette tilfælde forsøger den modstridende part at retfærdiggøre sig selv eller acceptere kravet. Men hverken den ene eller den anden måde at opføre sig på er i stand til at hjælpe med at løse konflikten, det kan endda forværre situationen. Den tredje stil involverer udseendet af et kompromis på tidspunktet for at diskutere meningerne fra alle deltagere i konfrontationen. Begge sider kommer med argumenter, der passer til absolut alle, og søger ikke ensidigt at løse problemet. Hvis det lykkes dem at finde en virkelig optimal løsning, hjælper dette med at slippe af med spændinger i teamet og sætte det i gang.

Hvis konfliktløsning i en organisation kun afhænger af lederen, kan en tvangsstil bruges. Chefen træffer en beslutning uden at tage hensyn til begge parters holdninger, men under hensyntagen til de mulige fordele, som organisationen kan modtage. Denne stil er uproduktiv pgakan i fremtiden fremprovokere fremkomsten af endnu flere konfrontationer mellem ansatte i virksomheden. Nogle gange fungerer denne mulighed, for eksempel når den ene side har et stort antal krav, som modstanderen ikke er i stand til at udfordre.

Konfliktløsning i en organisation er kun mulig, hvis alle dens deltagere i tilstrækkelig grad opfatter de begivenheder, der finder sted, er åbne for dialog og er klar til at opbygge en tillidsfuld atmosfære for gensidigt fordelagtigt samarbejde. Ifølge psykologer er det muligt at slippe af med den akkumulerede misforståelse, hvis dens årsag er klart defineret. For at gøre dette skal begge parter diskutere situationen, forstå deres egen og andres holdning til den. På baggrund af denne diskussion vil det være muligt at tale om fælles udvikling af en løsning og en adfærdsstrategi.

Hvad skal man gøre, hvis problemet fortsætter

Fordi konflikter i organisationer er en almindelig ting, er det i nogle tilfælde nødvendigt at løse dem ved hjælp af strukturelle metoder. Disse omfatter en elementær forklaring af de opgaver, der er tildelt medarbejderne, hvor de har en klar forståelse af, hvilke resultater ledelsen forventer. Dette omfatter også forskellige integrations- og koordineringsmekanismer: afholdelse af planlægningsmøder mellem afdelinger, etablering af tværfunktionel interaktion, dannelse af et bestemt ledelseshierarki, som alle medarbejdere i virksomheden skal overholde.

Løsningen udføres ikke altid ved hjælp af en bestemt metode. Organisatoriske konflikter er dybtpsykologisk baggrund, så det er bedst at bruge flere måder at fjerne dem på én gang. Du kan for eksempel sætte fælles organisatoriske mål for medarbejdere, der kræver fælles indsats, så både de og virksomheden får visse fordele. En stor opgave forener nogle gange selv de mest inkarnerede fjender. I nogle tilfælde kan du bruge belønningssystemet som et konflikthåndteringsværktøj, men dette bør gøres med største omhu, da nogle medarbejdere kan opfatte dette som en krænkelse af deres egne rettigheder.

Er det muligt at forhindre, at der opstår skænderier og udeladelser

For ikke at søge efter løsninger på konflikter i organisationen, er det lettere at forhindre, at de opstår rettidigt. Erfarne iværksættere hævder, at det korrekte udvalg af specialister hjælper med at undgå udseendet af konfrontation. Til at udvælge medarbejdere i dag er der meget ofte en psykolog involveret, som med det samme kan identificere en konfliktfyldt person og forhindre ham i at indgå i personalet. Dets opgaver omfatter udvælgelse af sådanne specialister, hvis adfærd bør være genstand for minimal korrektion i processen med at arbejde på virksomheden.

Lederen bør altid bevare sin egen autoritet - dette er en anden måde at reducere antallet af skænderier i virksomheden. Hvis chefen konstant udviser høje faglige, moralske, viljestærke og personlige egenskaber, vil han blive opfattet som en garanti for at bevare stabiliteten i teamet. Ingen ønsker at argumentere med ham, fordi han vil forstå, at lederen tænker på alle sine underordnede og stræber efter at skabebehagelige arbejdsforhold.

Det er også vigtigt at danne en udviklet virksomhedskultur i teamet, bestående af et system af traditioner og værdier. Hvis det er tæt på medarbejderen, så vil selv opståede interessekonflikter i organisationen blive løst uden skade for kolleger og virksomheden. En anden måde at undgå fremkomsten af utilfredshed og skænderier er dannelsen af et tilstrækkeligt motivationssystem, der vil være forståeligt for absolut alle medarbejdere. Det er vigtigt, at organisationen har en vis grad af prestige på arbejdsmarkedet, såvel som direkte i sit virkefelt. Nogle gange hjælper dette medarbejderne med at udjævne nogle af manglerne ved deres eget arbejde.

Et gunstigt psykologisk miljø kan hjælpe med at forhindre, at der opstår konflikter og stress i organisationen. Effektiv arbejdsaktivitet afhænger ikke kun af de rigtige arbejdsalgoritmer, tilgængelighed af udstyr og betingelser, men også af den følelsesmæssige atmosfære, der eksisterer i virksomheden. Store virksomheder tiltrækker specifikt psykologer til dette formål, som udfører et stort antal individuelle konsultationer, social træning og også fungerer som uafhængige observatører, når de modellerer konflikter under kunstigt skabte forhold.

Hvordan tvister løses i udlandet

Konflikter i internationale organisationer løses norm alt med inddragelse af en psykolog og i nogle tilfælde endda flere specialister på dette område. Ofte taler vi om ret store virksomheder, der er særligt opmærksomme på det psykologiskeklima, gøre alt for at gøre det behageligt for medarbejderne at arbejde. I Rusland er denne teknik ikke ny. De største bedrifter bruger det også, men de tiltrækker specialister fra outsourcing-tjenester til at hjælpe, da ikke alle virksomheder har råd til at vedligeholde yderligere enheder i bemandingstabellen. Nogle gange tilbydes konsultationer endda via telefon, hvilket er meget praktisk for små virksomheder.

Konflikter løses nemmest i uddannelsesinstitutioner, da der altid arbejder kvalificerede psykologer, som kan hjælpe med at løse næsten ethvert problem. I løbet af de sidste tyve år er disse specialisters rolle i opdragelsen af børn vokset betydeligt. Næsten alle moderne uddannelsesmetoder blev udarbejdet under hensyntagen til deres kommentarer og råd. Lærere kan også have konflikter, der løses ved at gennemføre et stort antal teambuildingsspil med psykologiske spil.

Under kunstig skabelse af uenigheder i arbejdet

Erfarne rekrutterere bemærker konfliktens vigtige rolle i organisationer. Efter deres mening kan man kun ved hjælp af sådanne kollisioner afsløre en medarbejders sande natur, forstå hans sande følelser, forstå, om lederen har brug for en sådan underordnet eller ej. Meget ofte spørger HR-specialister under samtaler kandidater, om der er konfliktsituationer i deres liv. Hvis en potentiel medarbejder nægter, kommer han oftest ikke i betragtning til aktueltledig stilling, da et sådant svar betragtes som bedrageri.

Selv hvis en ikke-konfliktmedarbejder begyndte at arbejde i en virksomhed, vil han før eller siden skulle igennem en interessekonflikt med sine kolleger. Ledere kan fremkalde konflikter i organisationer. Dette er en almindelig praksis i store institutioner. Med dens hjælp er det muligt mere effektivt at motivere almindelige specialister til at udføre opgaver af høj kvalitet og udvikle den korrekte reaktion på irriterende faktorer i dem. Men en leder, der griber til sådan en teknik, skal være en god psykolog. Ellers risikerer han fuldstændig at ødelægge sit hold.