Strategisk kontrol: opgaver, stadier og evalueringskriterier

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Den type strategi, et team bruger i en virksomhed, er nøglen til, om en virksomhed vil have langsigtet vækst og succes. Problemet er, at det er svært at vurdere, om den valgte strategi er korrekt, eller om der er behov for en korrektion. Denne proces bliver lettere, hvis du bruger almindelige typer af strategisk kontrol (strategisk kontrol, SC-kontrol) til at analysere den udviklede strategi, bestemme effektiviteten og identificere styrker og svagheder. Uden dette vil virksomheden ikke være i stand til at tilpasse sig eksterne ændringer i branchen, som kræver øjeblikkelig korrigerende handling.

Metodens historie

Selvom kontrol var en af de seks "ledelsesfunktioner" nævnt af Henri Fayol så tidligt som i 1917, dukkede ideen og konceptet op i ledelsesøkonomisk litteratur i slutningen af 1970'erne. Arbejdet af J. H. Horowitz "Strategickontrol: en ny udfordring for bedre ledelse" blev udgivet i 1979. Og sandsynligvis den første artikel, der diskuterer dette emne i detaljer.

En nøgleudfordring i at kontrollere strategisk planlægning er behovet for at håndtere usikkerhed. En vigtig analyse af Michael Gold og Andrew Campbell viste, at der anvendes forskellige metoder til kontrol. Fra ren finanskontrol på den ene side til detaljerede strategiske planlægningssystemer på den anden side.

Finansiel kontrol er nemmere og derfor billigere. Det er mere fleksibelt i drift, men giver mindre potentiale for interaktion mellem organisatoriske strukturer. Strategisk planlægning er tidskrævende og dyr at bruge, men det giver en enorm mulighed for maksim alt udbytte.

Midt i dette interval beskrev Gould og Campbell strategiske kontroller, der gør det muligt for virksomheder at balancere deres konkurrencemæssige og finansielle styrke.

Ofte stillede spørgsmål om SC-kontrol

Ledere udøver SC-kontrol for at sikre, at de strategiske mål for organisationen nås.

Beslutningsfrihed er en af de egenskaber, der adskiller strategisk kontrol fra andre former udøvet af ledere. Eksempelvis driftsstyring og styring af driftsprocesser. Disse karakteristiske forskelle påvirker, hvordan man designer ledelsesprocesser og understøtter systemer ved hjælp af et balanced scorecard.

MainSC-controls opgave er at afgøre, om målene nås, og at forstå behovet for tilpasninger i overensstemmelse med ændringer i forretningsmiljøet. Denne opgave kan kun realiseres gennem overvågning, designet som en kontinuerlig, samtidig proces med indhentning og behandling af information parallelt med strategisk planlægning, udvikling og implementering.

essensen af strategisk planlægningskontrol kan opsummeres som følger:

• konstant overvågning af eksterne og interne arbejdsforhold og fremskridt i at nå virksomhedens strategiske mål;
• sammenslutning af virksomheder, organisationssystem, strategiske divisioner, driftsmarkeder;
• fokus på at vurdere fremskridt og ydeevne, opdage og fortolke signaler om kommende ændringer og problemer, før de forårsager negative konsekvenser for virksomheden, og udvikle den nødvendige reaktion på disse ændringer;
• implementering ved hjælp af informationssystemer og samarbejdsværktøjer, der muliggør fleksibel virksomhedsrespons;
• tæt forbindelse med strategisk planlægning;
• inddragelse af værktøjerne i planlægningsproceduren, hvor det strategiske kontrolsystem er en platform for implementering af strategier.

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur - den formelle konfiguration af en virksomheds roller, procedurer, ledelses- og kontrolmekanismer samt ledelses- og beslutningsprocesser. Den enkle struktur eren organisationsform, hvor ejeren træffer alle vigtige beslutninger direkte og kontrollerer alle aktiviteter, mens personalet udøver tilsynsmyndighed.

Funktionel struktur - består af en administrerende direktør og et begrænset koncernstab med funktionelle linjeledere i dominerende organisatoriske områder. Såsom fremstilling, regnskab, marketing, forskning og udvikling, teknik og menneskelige ressourcer.

Multi-Disciplinær (M-Form) struktur - består af driftsdivisioner, hvor hver struktur repræsenterer en separat virksomhed eller profitcenter, med virksomhedsdeltagere tillagt det største ansvar for divisionernes daglige drift og strategi til ansvarlige ledere.

Forretningsenhedsformen er en form for en multi-industristruktur med mindst tre niveauer:

• højere niveau er virksomhedens hovedkvarter;
• næste niveau - SBU-gruppe (strategisk forretningsenhed: filial, afdeling);
• det sidste niveau er opdelingen i grupper i henhold til forholdet (råvare eller geografisk marked) inden for hver SBU.

Centralisering er det omfang, i hvilket beslutningstagere støttes på højere regeringsniveauer.

Organisationer kan bruge hovedtyperne af strukturer i systemet med strategisk kontrol: enkel, funktionel og forskelligartet. Nogle gange oplever organisationer, at de er vokset ud af en enkelt struktur og skal tilpasse en ny form for at kunnehåndtere større kompleksitet og produktionsvækst effektivt.

Anvendelse af en stil til en organisation

SC kontrolprocesser sikrer, at de handlinger, der er nødvendige for at nå de strategiske mål, er gennemført og har den ønskede indflydelse på organisationen. En effektiv strategisk kontrolproces skal indirekte hjælpe organisationen med at sikre, at de tilsigtede resultater opnås, og at alle metoder, der bruges til at nå målene, virker.

Samtidig styres de daglige aktiviteter i organisationer ved hjælp af operationelle kontrolsystemer.

En måde at udøve kontrol på er at engagere sig i ledelsesprocesser baseret på implementeringen af de strategiske balanced scorecards beskrevet af Kaplan og Norton i deres skrifter.

Moderne designmetoder, såsom 3. generations balanced scorecard, kombinerer de nyeste ideer om strategiske ideer og ledelsesprincipper i en ramme, der er nem at implementere.

Management action

Strategisk ledelse er det sæt af løbende processer og aktiviteter, som en organisation bruger til systematisk at tilpasse ressourcer og aktiviteter med visionen, missionen og strategien på tværs af forretningsstrukturen. I et stabilt miljø kræver strategi, at man etablerer en konkurrenceposition og derefter forsvarer den.

Gennem strategisk ledelse opnår virksomheden mere fleksibilitet. Det kan nemt flyttes fra en dominerende strategi til en anden. Strategiskkontrol kan opdeles i fem hovedfunktioner:

• planlægning;
• organisation;
• udstedelse af ordrer;
• koordination;
• kontrol.

De vigtigste opgaver for strategisk kontrol omfatter:

1. Udvikl strategier i henhold til procedurer og metoder.
2. Analyse brugt i strategivalg.
3. En implementeringsprocedure, der overholder gældende standarder.
4. Forventede resultater.

Denne kontrol undersøger de individuelle bestemmelser i projektet:

1. Kontrol af den strategiske planlægningsfase.
2. Overvågning af implementeringen af strategien.
3. Strategianalyse.

Metoder til at realisere succes

Virksomheden kan ikke forudse nogen ekstern trussel, der kan påvirke virksomhedens succes uden at have den nødvendige information. Strategisk kontrol giver dig mulighed for at identificere informationskilder, der sporer disse eksterne faktorer.

De fire typer SC-kontrol er ledelse i ledelse, implementeringskontrol, advarselskontrol og strategisk overvågning. Hver af dem giver forskellige perspektiver og metoder til strategisk kontrolanalyse for at hjælpe med at maksimere effektiviteten af en forretningsstrategi.

Det er baseret på en antagelse om, hvordan tingene vil udspille sig i fremtiden. Ledelsesværktøjer giver dig mulighed for at kontrollere, om denne antagelse forbliver sand, når ideen omsættes i praksis. Faktorer som inflation, renter ogsociale forandringer eller branchefaktorer såsom konkurrenter, leverandører og adgangsbarrierer. Disse kontroller vil hjælpe virksomheden med at identificere ledelsesændringer, der er i overensstemmelse med dens forretningsstrategi.

Efter at have udviklet en forretningsstrategi, skal virksomheden implementere den. Når virksomheden foretager de nødvendige handlinger for at implementere den strategiske kontrolplan, anvender virksomheden implementeringskontrol for at sikre, at der ikke er behov for at foretage ændringer i strategien. De to hovedtyper af ledelse, der skal implementeres, er overvågning af strategiske områder og eksekvering af milepæle. Førstnævnte betyder, at der analyseres taktikker, der tjener til at vinde markedsandele, sidstnævnte giver dig mulighed for at evaluere aktiviteten på nogle punkter i strategien.

Sporing af advarsler i strategisk finanskontrol er afgørende. Virksomheder vil have brug for mekanismer til at vurdere forretningssituationen i tilfælde af nødsituationer såsom naturkatastrofer, produkttilbagekaldelser eller hurtig markedsvækst. Dedikerede alarmkontroller giver virksomheden mulighed for at teste strategiens nøjagtighed i lyset af disse nye udviklinger. Implementering vil kræve forberedelse af metoder til at håndtere disse særlige alarmer, såvel som procedurer, der skal følges, prioriteter og anvendte værktøjer.

Modeloplysninger

Uanset hvilken type eller niveau af SC-kontrolsystemer en organisation har brug for, kan den repræsenteres som en seks-trins feedbackmodel:

1. Definer hovedområderne for kontrol - dette er det første trin i SC-kontrolprocessen. Ledere baserer kontrollen på organisationens mission, mål og mål, udviklet gennem planlægningsprocessen. De skal træffe et valg, fordi denne model er den dyreste, og det er ikke altid nødvendigt at kontrollere alle aspekter af organisationen.
2. Sæt standarderne for kontrol. En ledelsesstandard er et strategisk kontrolmål, som fremtidige resultater vil blive målt mod. Aspekter af ydeevne, der kan kontrolleres og styres: kvantitet, kvalitet, tid, adfærd og ledelse.
3. Vurder ydeevne. Faktisk ydeevne skal sammenlignes med standarder. Mange typer målinger, der udføres til kontrolformål, er baseret på en eller anden form for historisk standard, før der træffes korrigerende handlinger.
4. Sammenlign ydeevne med standarder. Sammenligningstrinnet bestemmer graden af forskel mellem den faktiske ydeevne og standarden. Hvis de første to trin er blevet gennemført med succes, burde det tredje trin i overvågningsprocessen, at sammenligne ydeevne med standarder, være nemt.
5. Fastgør årsagerne til afvigelser. Dette trin i SC-kontrolprocessen består i at besvare spørgsmålet: "Hvorfor adskiller ydeevne sig fra standarder?". At træffe korrigerende handlinger er det sidste trin i processen med at afgøre, om korrigerende handling er nødvendig.
6. Det sidste trin i overvågningsprocessen er, at ledere beslutter, hvilke handlinger der skal tages for at forbedre ydeevnen i tilfælde afafvigelser.

Forskelle i ledelseskontrol

Både strategiske og operationelle kontroller har fordele, som organisationer kan drage fordel af. SC kontrol tager højde for strategien i processen fra implementering til afslutning og analyserer, hvor effektive handlingerne er, og hvor der kan foretages ændringer til forbedring. Driftskontrollen er fokuseret på den daglige drift. Strategisk og operationel kontrol - typer af ledelsesmæssig kontrol, der har betydelige forskelle.

Faktorer, der påvirker typer kontrol og deres forskelle:

1. SC-kontrol kan påvirkes af eksterne faktorer og data.
2. Driftskontrol er relateret til interne arbejdsfaktorer.
3. Miljø og marked har meget mere at gøre med SC-styring, mens driftskontrol handler om daglige problemer, der kan opstå, såsom personaleproblemer eller teknologiske fejl.
4. SC-control beskæftiger sig med processen over tid og ser på forskellige trin for at evaluere, hvor effektive de er, og hvor der kan foretages ændringer. Denne proces med strategisk kontrol kan tage flere uger eller måneder. Når processen er afsluttet, fortsætter evalueringen.
5. Dagligt udføres operationel kontrol, hvor man studerer de daglige problemer, der opstår, og arbejder på at eliminere dem på stedet.
6. Rettelse af fejl eller handling for at løse problemer i det er mere effektivt, fordi det sker med det samme.
7. Der er et problem medSC-kontrol, men det tager meget mere tid at evaluere, hvad der skal gøres for at eliminere årsagerne, der forårsagede problemet.
8. Gennem operationelle kontroller løses problemer med det samme for at holde organisationen kørende.
9. Ligesom korrigerende handlinger varer intervallerne mellem rapporter under SC-kontrol flere måneder, og i driftskontrolrapporter udsendes de dagligt og ugentligt.
10. SC-kontrol hører til større organisatoriske spørgsmål. Som f.eks. at komme ind på et nyt marked, så der kræves mere tid til at indsamle oplysninger og rapportere.
11. Driftskontrol tager højde for produktionseffektivitet, salgsresultater og daglig drift. Disse tal er meget enklere og kan derfor præsenteres hurtigt og effektivt.

Kvalitative og kvantitative kriterier

Efter at have gennemført implementeringen af strategien forventer organisationen at nå de ønskede mål. Det er nødvendigt at tilrettelægge en proces med evaluering og overvågning af strategien i de tidlige faser af implementeringen for at kontrollere, om strategien var vellykket, og om nødvendigt foretage justeringer midt i fasen. Uventede træk fra konkurrenter kan skabe store huller i strategien. Derfor vil opremsning af sådanne faktorer kræve løbende vurderings- og kontrolstrategier.

Evaluering af organisationens strategi kan udføres både kvalitativt og kvantitativt. Kvantificering er baseret på data og er mulig ved hjælp af analyse til at afgøre, om indholdet af strategien virker eller ikke virker. Kvalitativ vurdering ogkontrol er en re altidsproces. Organisationer bruger typisk økonomiske nøgletal som kvantitative kriterier til evaluering af strategi.

Her er nogle af de vigtigste økonomiske målinger, der kan bruges som kriterier for evaluering af en strategi:

1. Afkast af investering.
2. Kapitalafkast.
3. Lønsomhed.
4. Markedsandel.
5. Indtjening pr. aktie.
6. Øget salg.
7. Aktivstigning.

Disse faktorer bruges af forskellige organisationer til at måle en organisations præstation. Det skal bemærkes, at kvalitative kriterier er mere relateret til kortsigtede mål end til langsigtede mål. Af denne grund er kvalitetskriterier meget vigtige, når strategier evalueres.

Revisionsfunktioner

Revision er en anden kontrolmetode. Kontrolfunktioner er opdelt i tre hovedgrupper, nemlig:

1. Uafhængige revisorer er professionelle, der leverer deres tjenester til at organisere strategisk kontrol.
2. Revisionsrevisorer, omfatter ikke bureauer, der udfører revisioner for organisationen.
3. Interne revisorer er ansatte i organisationen og udfører deres funktioner i organisationen.

Der er en anden gruppe kendt som ledelsesrevision, som undersøger og evaluerer den overordnede præstation af hele ledelsesteamet. Revisionsteams evaluerer effektiviteten af de forskellige afdelinger i organisationen og virksomhedens ledelsessystem. De oplysninger, derde giver er afgørende for ledelsen. I øjeblikket beskæftiger de fleste organisationer sig med ledelsesrevision.

Det er således klart, at strategisk kontrol sigter mod at sikre, at organisationen er effektivt tilpasset dets forretningsmiljø og dets fremskridt mod det strategiske mål. Fordi forskning i SC-kontrol stadig er i de tidlige stadier, er der ingen generelt accepterede modeller eller teorier på dette område. Generelt kræver udviklingen af strategisk kontrol struktur, ledelse, teknologi, menneskelige ressourcer og informations- og kontrolsystemer.