TQM - total kvalitetsstyring. Nøgleelementer, principper, fordele og implementeringsmetoder

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Folk i dag tager det for givet, at de varer og tjenester, de bruger, skal fungere godt, så snart de køber dem. Faktisk har mange industrielle og postindustrielle samfund simpelthen kasseret det, der ikke virker. Men der var engang, hvor kvalitet og effektivitet ikke var en prioritet for leverandører af varer og tjenester. Et intenst fokus på kvalitet begyndte at udvikle sig stort set efter Anden Verdenskrig, især i 1980'erne, som reaktion på et marked, der afviste billig fremstilling. I den forbindelse steg forbrugernes efterspørgsel efter varige varer, der tog hensyn til menneskelige behov.

Denne artikel vil se på historien bag et af ledelsens fremragende principper - total kvalitetsstyring (TQM). Læsere vil lære, hvordan dette kan hjælpe med at skabe overskud og gøre nonprofitorganisationer mere effektive og omkostningseffektive. Derudover vil andre industriretninger blive overvejet, og TQM vil blive sammenlignet med sådanne kvalitetsfilosofier ogmetoder som Six Sigma og Kaizen.

Begrebsdefinition

TQM som total kvalitetsstyring beskriver et system, hvor en virksomhed gør fremskridt gennem forpligtelse til kundernes krav. En organisation opfylder disse krav, når den sætter enhver medarbejder i hver afdeling i stand til at opretholde høje standarder og stræbe efter løbende forbedringer. Total Quality Management er forløberen for mange kvalitetsstyringssystemer såsom Six Sigma, Lean og ISO.

Total Quality Management er et virksomhedsdækkende initiativ, der skal involvere alle i at gøre det rigtige for kunden.

Grundlæggende om udtrykket

TQM som total kvalitetsstyring er et mål for graden af accept af et produkt eller en tjeneste. Dens ledelse består af fire dele af kvalitetsstyringssystemet i processtyring for at opnå maksimal kundetilfredshed til den laveste samlede omkostning for organisationen.

Systemet er opdelt i:

1. Kvalitetsplanlægning.
2. Kvalitetskontrol (forebyggelse af defekter).
3. Kvalitetskontrol (som inkluderer produkttest og andre elementer såsom kompetence).
4. Kvalitetsforbedring.

De korrekte historiske omstændigheder påvirkede dannelsen af den nuværende struktur. I denne periode blev der introduceret nye metoder til masseproduktion, såsom Fords samlebånd og den presserende efterspørgsel efter materialer under de to verdenskrige til netop denne innovation. Militæret krævede til en vis grad, at alleproduktet de fik var godt, for soldaterne lever bogstaveligt t alt på kvaliteten af de produkter, som fabrikkerne forarbejder og producerer. Uanset om det var tørre rationer eller patroner, udløste disse krige en revolution i fremstillingen for at fokusere på ideen om at få høj ydeevne.

TQM, da total kvalitetsstyring er styret af mange analytiske værktøjer. Statistik spiller en integreret rolle i denne proces, da det er meget billigere at forudsige resultatet end at tjekke detaljerne. Desuden er inspektionen nogle gange simpelthen ubelejlig. For eksempel skal en fastfood-restaurant vide, at enhver hamburger er af den rigtige kvalitet uden at se op fra tilberedningen.

Generelle principper

Total Quality Management-koncept TQM har ikke en enkelt fælles viden, såsom for Project Management Group (PMBOK). Ligeledes er der ingen foreskrevne aktiviteter for implementering af TQM metoder og værktøjer. Organisationer kan frit implementere og tilpasse TQM, som de finder passende, hvilket giver efter for mange metodologiske definitioner.

På trods af disse standardiseringsproblemer kan generelt accepterede principper beskrives:

1. Kundetilfredshed.
2. Medarbejdernes engagement i forbrugeren gennem lærings- og forslagsmekanismer.
3. Faktabaseret beslutningstagning. Teams indsamler data og behandler statistik for at sikre, at arbejdet lever op til de fastsatte krav.
4. Effektiv kommunikation. Altid skalvære en åben dialog i hele organisationen.
5. Strategisk tænkning. Kvalitet bør være en del af organisationens langsigtede vision.
6. Integreret system. En fælles vision, herunder viden om forpligtelse til kvalitetsprincipper, giver alle mulighed for at forbinde sig til virksomheden. Selv leverandører er en vigtig del af systemet.
7. Dekonstruere hver handling til processer, finde og gentage de bedste processer.
8. Kontinuerlig forbedring. Enhver medarbejder bør altid tænke over, hvordan de bedst kan udføre deres arbejde.

Det overordnede mål for systemet er som følger: "Det er nødvendigt at gøre alt rigtigt, kontrollere og udvikle hver proces separat." Konceptet for total kvalitetsstyring TQM anerkender udviklingen og planlægningen af hver aktivitet i etaper. Samtidig er ikke kun ledelsen i virksomheden involveret, men også dens medarbejdere.

TQM-historik

Der er ingen enkelt aft alt kilde til TQM. Nogle eksperter mener, at det stammer fra to bøger af topkvalitetsledelsestænkere: Total kvalitetskontrol af Armand Feigenbaum og Kaoru Ishikawa. Hvad er total kvalitetskontrol? japansk måde. Andre siger, at terminologien stammer fra et initiativ fra den amerikanske flåde til at vedtage anbefalingerne fra ledelsesguruen William Deming, som de kaldte total kvalitetsstyring. Metoden blev først udbredt i 1980'erne.

TQM tot alt kvalitetsstyringssystem går tilbage til begyndelsen af det 20. århundrede og princippernevidenskabelig ledelse Frederick Taylor, der gik ind for en konsekvent tilgang til at udføre opgaver og kontrollere udført arbejde for at forhindre defekte produkter i at forlade butikken. Yderligere innovationer kom i 1920'erne med W alter Sheharts udvikling af statistiske kontrolprocesser, der kunne anvendes på et hvilket som helst tidspunkt i fremstillingsprocessen for at forudsige kvalitetsniveauer. Det var Shehart, der udviklede kontroldiagrammet, der bruges i dag til at administrere med Kanban og Agile.

I løbet af 1920'erne og 1930'erne udviklede Sheharts ven og menighed William Deming teorien om TQM, som han til sidst brugte til at hjælpe den amerikanske folketælling i begyndelsen af 1940'erne. Dette var den første brug af statistisk proceskontrol i et ikke-fremstillingsmiljø. Ydermere blev værktøjet, skabt på baggrund af teorien, anvendt i andre brancher over hele landet i mange år. Andre mekanismer blev imidlertid skabt sideløbende for at hjælpe med at forme det nye system af standarder.

Metodens udseende i Japan

Total Quality Management TQM er en kompleks proces, der er blevet udviklet gennem årtier i forskellige lande. Efter krigen rådgav andre amerikanske kvalitetsteoretikere, inklusive Deming, som opnåede heltestatus i Japan, den japanske industri om, hvordan man kunne forbedre processer og resultater for at genopbygge deres krigshærgede økonomi. På det tidspunkt var det japansk-fremstillede udtryk synonymt med TQM. Allerede i 1945 sådanvisionære som den elektriske ingeniør Homer Sarason har t alt om at kontrollere forandringsprocessen og overvåge for bedre resultater.

Som et resultat blev TQM i 1950'erne grundlaget for japansk fremstilling. Kvalitet angår ikke kun ledelsen, men også alle niveauer i virksomheden. I 1960'erne begyndte kvalitetscirkler at dukke op på japanske arbejdspladser for at give medarbejderne mulighed for at diskutere problemer og overveje løsninger, som de så præsenterede for ledelsen. Fra fabrikken udvides kvalitetscirkler til andre funktionelle afdelinger. Systemdækkende vægt på dette kan også give et fingerpeg om oprindelsen af udtrykket universel kvalitet.

Udvikling af det amerikanske system

Total Quality Management Methodology TQM er også et samlet sæt foranst altninger til at optimere produktionen. For første gang begyndte videnskabsmænd fra Amerika at tale om det. I 1970'erne var det udtryk, der blev brugt i USA, ikke længere et stolthedstegn. Siden slutningen af Anden Verdenskrig har de amerikanske fabrikkers hovedbestræbelser været at producere store mængder varer, opretholde en produktionsplan og spare penge. Anvendelse og holdbarhed betød sjældent noget, før problemer med manglende produktkvalitet nåede et højt niveau. Da Japan med succes udfordrede USA for industriel lederskab, har den amerikanske industri nu taget en side fra Japans bog om kvalitetsforbedring. En ny interesse for kvalitetsledelse opstod, der byggede på arbejdet fra Sheharts elever som Deming, Josef Juran og Kaoru Ishikawa i Japan. Indflydelsesrige forretningsmændfolk som Philip Crosby var fortalere for denne tendens.

Der har været mange forsøg på at implementere TQM TPM-systemet for total kvalitetsstyring. For første gang viste modellen sig at være et effektivt ledelsesværktøj i militærindustrien. Selvom stigningen i efterspørgslen ser ud til udelukkende at have fundet sted inden for industriens mure, er hovedlinjerne af konceptet i høj grad forbundet med flådeprojektet i 1980'erne, som brugte Shewhart PDKA-modellen (plan, gør, kontroller, handling). og Deming. Søværnets retningslinjer formulerede ideen om, at kundekrav skulle definere kvalitet, og løbende forbedringer skulle deles i hele organisationen. Flådens succes med metoden førte til vedtagelsen af TQM af andre væbnede tjenester såsom hæren og kystvagten, og til sidst resten af den amerikanske regering. Kongressen etablerede Federal Institute for Quality i 1988 for at understrege behovet for kvalitetsstyring i erhvervslivet og belønninger for vellykkede implementeringer.

TQM World Practice

Virksomheder rundt om i verden begyndte at være opmærksomme på TQM TPM total kvalitetsstyring. Yderligere begyndte systemet at blive distribueret og ændre dets udseende. Kvalitetsstyring begyndte i fremstillingen, og TQM har, ligesom efterfølgende metoder, tilpasset sig godt til økonomi, sundhedspleje og andre områder. Listen over førende virksomheder, der har vedtaget TQM, omfatter Toyota, Ford og Philips.

TQM-kvalitet som stålplanlægningsmodelintegreres i mange virksomheder. Over hele verden har lande som Tyskland, Frankrig, Storbritannien og Tyrkiet sat TQM-standarder. Men i 1990'erne var TQM blevet erstattet af ISO (International Organization for Standardization), som blev standarden for store dele af det kontinentale Europa og en anden metodisk reaktion fra 1980'erne på Six Sigmas kvalitetsproblemer. Ikke desto mindre danner TQM-principperne grundlaget for meget af ISO og Six Sigma. For eksempel vises PDCA som en del af Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) rammen. Og i 2000'erne anerkendte ISO's styrende organ TQM som grundlaget for filosofien. TQM lever videre i datadrevne metoder til at kontrollere alle fremstillingsprocesser.

William Demings indflydelse på systemet

Meget af vores nuværende forståelse af værdien og forpligtelsen til kvalitet i TQM spores af William Demings teori. Denne amerikanske statistiker, ingeniør og ledelseskonsulent lagde mange af grundlaget for brugen af statistik i produktion og jobledelse. Han introducerede statistiske procesmetoder til US Census Bureau i begyndelsen af 1940'erne og bemærkede, at de først blev brugt i erhvervs- eller servicesektoren. Under Anden Verdenskrig lærte han amerikansk erhvervsliv og regering om statistiske metoder til at hjælpe med produktionsplanlægning i krigstid. Efter krigen blev Deming hyret af general Douglas MacArthur til at rådgive japanske embedsmænd til at bruge folketællingsmodeller til at vurdere krigsskader og genopbygge. Deming adskilte sig framange besættelsesmagter, der viser en oprigtig interesse for Japan og dets kultur. Det er måske ikke overraskende, at japanerne ærer ham for hans rolle i at skabe det japanske økonomiske mirakel.

Den samlede kvalitet af TQM har påvirket udviklingen af markeder i Asien. Fordi Japan ikke havde rigelige naturressourcer, betragtede ledere eksport af varer rundt om i verden som hovedvejen til økonomisk succes. Deres omdømme efter krigen udgjorde en særlig udfordring for dette mål. Deming blev inviteret til Japan af Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), som Kaoru Ishikawa var formand for, for at diskutere kvalitetsstyring, ideen der dannede grundlaget for det, der senere blev kendt som TQM. Japanske produkter er efterhånden blevet anerkendt som de bedste for bekvemmelighed og holdbarhed. I 1960 modtog Deming på vegne af japansk industri fortjenstmedaljen fra kejseren af Japan. I løbet af 1970'erne oversteg japansk eksport USA's eksport.

Total quality TQM blev yderligere brugt til at sammenligne forskellige kategorier af varer fra producerende lande. Som et resultat fik amerikanske produkter et ry for dårligt design og defekter. Allerede i 1940 bemærkede Juran, at produktionen af varer og overholdelsen af deadlines havde forrang, og kvaliteten blev henvist til den endelige kontrol. Deming mente, at når krigen var forbi, ville den amerikanske industri miste interessen for statistiske metoder til at opnå kvalitet. Ironisk nok var det Deming, der i slutningen af 70'erne og begyndelsen af 80'erne introducerede principperne for kvalitetsstyring til USA og Storbritannien,som han underviste i Japan for 30 år siden. I 1967 udgav han artiklen "Hvad skete der i Japan?" i tidsskriftet Industriel Kvalitetskontrol. Professionelle mener, at dette er en tidlig version af hans berømte 14-punkts- og PDCA-cyklus.

Komponenterne i TQM i hver fase begyndte at blive sporet i andre ledelsessystemer takket være Deming. Selvom videnskabsmanden er velkendt i den akademiske verden, opnåede videnskabsmanden større fremtræden, da han blev interviewet til NBC-dokumentaren fra 1980 If Japan Can, Why Can't We? I programmet understregede Deming, at hvis der opnås produktivitetsgevinster, vil det kun være, fordi folk arbejder smart. Dette er det samlede overskud, og det ganges flere gange.

Dokumentaren indeholdt en anden handling i Demings liv, der beskrev ham som en kvalitetskonsulent for amerikansk erhvervsliv. Han fik ry for at være uhøflig og frygtløs i nærværelse af seniorledere. Legenden siger, at han fort alte Ford-chefer, at 85 % af kvalitetsproblemerne var forårsaget af dårlige ledelsesbeslutninger. Nogle virksomheder har afvist det. Men efter hans råd gennemførte Ford brugerundersøgelser, før han designet og byggede Ford Taurus i 1992. Fordelene ved TQM var tydelige, og det var denne bilmodel, der var efterspurgt i mange år.

I sin bog fra 1986 Out of Crisis overvejede videnskabsmanden 14 kontrolpunkter. Året efter, i en alder af 87, blev han tildelt den nationale teknologimedalje. I 1993, hans årdød, grundlagde han Deming Institute.

Hvorfor metoden er vigtig for organisationer

Elementerne i en TQM-strategi bliver ikke effektive, når en organisation opretter en specialiseret kvalitetsafdeling, men når den inkluderer hele virksomheden i jagten på et sådant resultat. Et eksempel er kvalitetscirklen, hvor medarbejdere, der er direkte involveret i brainstormingsprocessen, finder løsninger. Mennesker er en utrolig ressource, som ofte er underudnyttet. Ledelsen anerkender ikke den værdi, de tilfører den daglige arbejdsplads. Medarbejderne ved, hvordan de løser problemer.

Ud over at bruge din egen ressource kan implementering af filosofien og udviklingen af TQM hjælpe en organisation:

1. Sikre kundetilfredshed og loyalitet.
2. Få mere omsætning og produktivitet.
3. Reducer spild og lagerbeholdning.
4. Forbedre designet.
5. Flyt til skiftende markeder og regulatoriske miljøer.
6. Øg produktiviteten.
7. Forbedre markedsbilledet.
8. Ret fejl.
9. Forbedre arbejdssikkerheden.
10. Forbedre medarbejdernes moral.
11. Reducer omkostningerne.
12. Øg rentabiliteten.

Baseret på eksisterende metoder er det muligt at forbedre ikke kun teamets arbejde markant, men også fremskynde det. For at gøre dette kan virksomheden vælge den nødvendige struktur. De præsenterede elementer i TQM er generelle. Afhængigt af virksomhedens type og dets produkt opnås muligvis ikke alle ovenstående resultater.

Udgifter tilimplementering

Et grundlæggende princip for TQM er, at omkostningerne ved at udføre opgaver første gang er meget mindre end de potentielle omkostninger ved genbrug. Der er også resterende tab, når kunder forlader produkter og mærker af kvalitetsmæssige årsager. Nogle virksomheder ser kvalitet som en omkostning, der ikke kan kompenseres. Khuran, Deming og Feigenbaum havde en anden holdning.

Der er fire hovedomkostningskategorier:

1. Vurderingsomkostninger. Omkostningerne dækker inspektion og test gennem hele produktionscyklussen. Dette inkluderer at verificere, at de materialer, der modtages fra leverandøren, opfylder specifikationerne og sikre, at produkterne er acceptable på alle produktionstrin.
2. Forebyggende omkostninger. Omkostningerne omfatter korrekt arbejdspladsopstilling for effektivitet og sikkerhed samt forberedelse og planlægning. Denne type udgifter omfatter også anmeldelser. Forebyggelsesaktiviteter får ofte den mindste andel af en virksomheds budget.
3. Eksterne omkostninger. Denne kategori refererer til omkostningerne ved udstedelser efter frigivelsen af produktet på markedet. Disse kan omfatte garantiproblemer, produkttilbagekaldelser, returnering og reparationer.
4. Interne omkostninger ved fiasko. Interne fejl er omkostningerne ved problemer, før produkter når kunderne. Eksempler på interne fejl omfatter defekte maskiner, der forårsager forsinkelser og nedetid, dårlige materialer, produktspild og design, der skal omarbejdes.

Aktivmodeller og belønninger for dem

TQM-systemets principper har ikke en enkelt alment gyldig viden. Organisationer forsøger at anvende allerede kompilerede systemer i deres produktion for at opnå det rette kvalitetsniveau.

Deming Application Prize blev oprettet i Japan i 1950 af Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) for at anerkende virksomheder og enkeltpersoner over hele verden for deres succesfulde indsats for at implementere TQM. Vinderne omfattede Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire og mange flere.

Kongressen etablerede Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) i 1987 for at øge bevidstheden om kvaliteten af TQM-modeller. National Institute of Standards and Technology (NIST) administrerer prisen.

Det udsteder det til store og små virksomheder og non-profit organisationer, der viser fremragende præstationer på følgende områder:

1. Leverer voksende kunde- og interessentværdi, der bidrager til organisatorisk bæredygtighed.
2. Forbedre den overordnede organisatoriske ydeevne og kapacitet.
3. Introduktion til organisatorisk og personlig læring.

The non-profit European Foundation for Quality Management (EFQM) blev etableret i 1989 for at give en kvalitetsramme for organisationer i hele Europa og Rusland.

De understøtter EFQM Excellence Model, som dækker følgende forskrifter:

1. Værditilføjelse for kunder.
2. Creating a sustainable future.
3. Udviklingorganisatoriske kapaciteter.
4. Brug kreativitet og innovation.
5. Sammenligning med vision, inspiration og integritet.
6. Styr med smidighed.
7. Interesse for folks talent.
8. Bevarer fremragende resultater.

Deltagende organisationer kan deltage i trænings- og vurderingsværktøjer og kan kvalificere sig til EFQM Excellence Award. Den Internationale Standardiseringsorganisation (ISO 9000) udgiver retningslinjer og specifikationer for dele, processer og endda dokumentation for at sikre, at kvaliteten er ensartet i hele virksomheden, organisationen og systemet.

Systemadministration i en organisation

TQM-processer, som PDCA, er kernen i mange kvalitetssikringsbestræbelser fra det 20. århundrede. PDCA begyndte i 1920'erne som et koncept af ingeniør og statistiker W alter Shehart. Det blev oprindeligt kaldt PDSA (plan, gør, studere, handle), meget brugt af Demin, som kaldte det Shewhart-cyklussen. Det omtales nu ofte som Deming-cyklussen.

Parse ordlyden af PDSA-metoden:

1. P-Plan - Planlægningsfasen er den vigtigste. Det er her ledelsen sammen med deres kolleger identificerer problemer for at se, hvad der virkelig skal løses, nemlig daglige ting, der kan ske, men som ledelsen ikke er klar over. Så de forsøger at fastslå årsagen. Nogle gange laver medarbejderne research eller overvågning på højt niveau for at indsnævre, hvor problemet er.
2. D-Do - Udførelsesfasen er beslutningsfasen. Er under udviklingstrategier til at løse de problemer, der er identificeret i planlægningsfasen. Medarbejderne kan implementere løsninger, og hvis løsningen ikke virker, går den tilbage til tegnebrættet. I modsætning til Six Sigma har dette mindre at gøre med måling af overskud og mere om, hvad medarbejderne synes om jobbet.
3. S-Studie - verifikationsfase - før og efter. Så efter ændringerne er foretaget, bliver det klart, hvordan de fungerer i praksis.
4. A-Act - det aktuelle stadie er præsentationen eller dokumentationen af resultaterne, så alle medarbejdere kan se, hvordan det blev gjort, og hvilke resultater der blev opnået. Dette er en ny måde, og det er det, den skal være opmærksom på.

Introduktionen af TQM baseret på dette princip gjorde det muligt at udvikle gennem systemet og andre metoder. I 2000 anerkendte ISO PDCA som en grundlæggende metode. Det dukker op igen i Six Sigma som en DMAIC-metode (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters bemærker, at TQM handler meget mere om mennesker, mens Six Sigma er en proces.

Hvor TQM, KAIZEN og SIX SIGMA gælder

Mens TQM bruges af medarbejdere som en kilde til ideer og løsninger, der kan hjælpe virksomheder, driver Six Sigmas fokus på proces og måling datadrevet beslutningstagning med ubestridelige fordele.

Gennem TQM-teknikker ønsker de fleste virksomheder at udvikle varemærkeloyalitet, selvom deres produkt stort set er det samme som en konkurrent. Hvis TQM bruges, håber ledelsen detproduktet bliver af bedre kvalitet, så kunderne skal vende tilbage. Med TQM skal organisationen vente på, at kunderne bekræfter, at produktet er rigtig godt. Med Six Sigma gætter eller antager virksomheden ikke, hvor godt produktet er, faktisk ved det det allerede. Hvis en virksomhed korrekt identificerer sit marked, og dens produkt passer bedst til nichen, ved den, at den har det bedste produkt med hensyn til proces. Dette fører til længere relationer med kunderne.

Hvis Six Sigma kan tilbyde end-to-end resultater for en eksisterende proces, og konceptet TQM kan hjælpe med at levere resultater over tid, er spørgsmålet, hvor Kaizen passer ind. Kaizen er et japansk ord for filosofien om forbedring.

Det inkluderer 5 principper: seiri, seiton, seiso, seiketsu og shitsuke. Oversat betyder de - sortering, bestilling, lysstyrke, standardisering og support. Kaizen ses mere som en filosofi om at organisere arbejdspladsen og stedet, om hvordan man korrekt forholder sig til arbejde og kolleger.

TQM Quality System og Kaizen-begivenheder er forbedringstiltag, der involverer små teams, der bruger kort tid, norm alt omkring en uge, på at gennemgå og teste forbedringer. Teamet præsenterer derefter deres resultater for ledelsen. Ledelsen gennemgår med jævne mellemrum løsninger for at sikre, at de fortsat gavner teamet.

Ligesom TQM er Kaizen forpligtet til resultater, hele virksomheden er ansvarlig for kvalitet, og at forbedringer børvære kontinuerlig.

Syv grundlæggende kontroller

Ifølge eksperter giver grundlæggende TQM-strategier og kontroller enhver mulighed for at indsamle data for at fremhæve de fleste problemer og identificere mulige løsninger.

Her er de syv grundlæggende TQM-værktøjer:

1. Kontrolark. Dette er en foreløbig formular til indsamling af én type data over tid. Derfor er det kun nyttigt for hyppigt gentagne data.
2. Pareto-diagram. Diagrammet viser, at 80 % af problemerne skyldes 20 % af årsagerne. Dette hjælper med at bestemme, hvilke problemer der er kategoriseret.
3. Diagram over årsager og virkninger eller Ishikawa-diagram. Dette diagram giver dig mulighed for at visualisere alle mulige årsager til et problem eller en effekt og derefter kategorisere dem.
4. Kontroldiagram. Dette diagram er en grafisk beskrivelse af, hvordan processer og resultater ændrer sig over tid.
5. Søjlediagrammet viser hyppigheden af problemet, og hvordan og hvor resultatklyngen fungerer.
6. Diagram over akser. Dette diagram plotter data på x- og y-akserne for at se, hvordan resultaterne ændrer sig, når variabler ændres.
7. Flowdiagram eller stratificeringsdiagram. Dette er en repræsentation af, hvordan forskellige faktorer mødes i en proces.

Hovedmedlemmer

For at få succes med et tot alt kvalitetsstyringsprogram eller enhver anden forbedringsmetode skal ledere forstå kvalitetsforbedringsmålene for deres produkt eller virksomhed. Så skal de kommunikere disse mål,på trods af fordelene ved TQM spiller virksomheder som medarbejdere en afgørende rolle ved at bidrage til den daglige viden om produktskabelse og processer.

Leverandører er en vigtig del af systemet. Virksomheder skal screene nye agenter for at sikre, at materialer opfylder standarderne.

Kunderne er den vigtigste del af ledelsen. De er trods alt årsagen til TQM's samlede kvalitetsstyringssystem. Ud over den åbenlyse feedback fra salgsteamet giver kunder - brugere af produkter eller tjenester - information om, hvad de ønsker af produktet i fremtiden.

Certifikater udstedt til organisationer

Siden sin storhedstid i 1990'erne er TQM stort set blevet afløst af Six Sigma og ISO 9000. Faktum er, at Lean og Six Sigma har et meget specifikt sæt metoder til at nå disse mål effektivt. ISO er en universel standard, og det er meget klart for virksomhederne, hvad de skal gøre for at opnå det.

At få en af disse typer certifikater styrker en virksomhed og adskiller den fra sine konkurrenter. Europa og Rusland vedtog den internationale ISO-standard i 1990'erne. I dag er formel uddannelse i TQM som TQM sjælden. De vigtigste brugere af TQM-systemet er organisationer beliggende i Japan og USA. Derfor bør ledelsen og medarbejdere allerede i de indledende faser af dannelsen af et nyt ledelsessystem beslutte sig for en fælles model, somville arbejde mere effektivt på et specifikt marked, hvor de fremstillede produkter vil blive leveret.