Hvad er projektstrukturen? Organisatorisk opbygning af projektet. Organisatoriske strukturer for projektledelse

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Projektstrukturen bruges til at definere det slutresultat, der skal opnås, og til at forbinde det med de nødvendige ressourcer, aktiviteter, arbejdskraft og udstyr. Strukturen giver dig også mulighed for at forbinde elementerne ikke kun med produktet eller produktet, der vil opstå i sidste ende, men også med hinanden. Dannelsen af projektet bør begynde med, hvad der sker til sidst. Dernæst kommer hovedopdelingen i blokke, som fortsætter med at blive knust og øges i antal, indtil den mindste detalje, der kræves i produktionen, er taget i betragtning. Denne proces omfatter også etablering af ikke kun vertikale, men også horisontale forbindelser mellem elementer, hvis sådanne handlinger er nødvendige.

Hvad er projektstrukturen?

Aktiviteten i enhver virksomhed i verden begynder med udviklingen af en fælles handlingsplan. For eksempel har en virksomhed en ordre på levering af pasta. Nu udarbejder ledelsen, specialiserede afdelinger, analytikere og andre interessenter en plan, som er projektudviklingsstrukturen. I dette tilfælde skal du bestemme, hvor du skal få råvarerne fra, og hvor du skal behandle dem til det ønskedestater. Det er to blokke. Hver af dem kan udvikle sig yderligere. Spørgsmålet om råvarer kan opdeles i søgning efter en leverandør, transport til transport og kvalitetskontrol. Forarbejdningen af råvarer er til gengæld også opdelt. Det er nødvendigt at beslutte, hvilket rum der skal bruges, hvor man kan finde udstyr, specialister, installatører og hvordan man starter produktionscyklussen. Dette er bare det enkleste eksempel, fordi blokkene vil fortsætte med at blive opdelt, indtil der ikke er nogen spørgsmål tilbage. Sådan er projektets hovedstrukturer med til at opnå det ønskede resultat i en given tidsramme. Når hver kunstner præcist forstår sine funktioner og handlinger, indser, hvorfor hvert enkelt element udføres, og hvad der skulle være det endelige resultat, vil virksomhedens maksimale effektivitet først blive opnået.

Fremhævet struktur

Den enkleste organisatoriske struktur i et projekt er beskrevet ovenfor. Men dette er kun begyndelsen. Der er sådan noget som en dedikeret struktur, som både refererer til processen med at organisere en virksomhed som helhed og direkte til et specifikt projekt. Der er en bestemt virksomhed, hvor der er en klar opdeling i funktioner, funktioner, produktionscyklusser og søgen efter medarbejdere. Men for at hele mekanismen kan fungere, skal ledelsen først finde et passende projekt, der giver overskud. Dette gøres af en helt anden virksomhed, som har sin egen struktur. Dette er den specifikke type organisation. For eksempel er en virksomhed engageret i produktion af metalprodukter. Systemet er udarbejdet, men det er ikke klart, hvad der vil skerentabelt at sælge, og hvilke produkter der vil føre til tab. For at gøre dette hyres et andet analytisk firma, som undersøger markedet og udsender sine anbefalinger. Baseret på dem træder hele den første virksomheds arbejdsmekanisme i aktion.

Dobbelt type

Dette er den anden type, som projektledelsesrammerne kan acceptere. Det indebærer tilstedeværelsen af to virksomheder, som hver udfører sin del af arbejdet. Efterfølgende kombineres disse elementer, og det endelige produkt opnås. Det samme gælder direkte for projekter inden for samme virksomhed. Tag for eksempel en virksomhed, der udvikler computerspil. En af dens afdelinger er ansvarlig for skabelsen af grafik, og den anden - for historien. Først når begge komponenter er klar og forbundet sammen, vises det færdige produkt. Norm alt udføres dette af en anden afdeling (eller virksomhed), som sørger for interaktion mellem forskellige strukturer og regulerer deres aktiviteter.

Kompleks design

Denne projektstruktur er kendetegnet ved tilstedeværelsen af mange afdelinger (eller virksomheder) på én gang, som hver har sit eget ansvarsområde. På eksemplet med det samme computerspil kan hele systemet se sådan ud: Der er en ledelse, der har taget en viljestærk beslutning om at begynde at skabe et produkt. Så er der flere afdelinger, som hver skal levere en del af det samlede produkt. De har måske ikke deres egne specialister, og derfor er de nødt til at ansætte folk udefra. De kan til gengæld lave arbejdet selv elleroverlade til en anden. Det vil sige, at virksomhedens grundlag bogstaveligt t alt er nogle få blokke eller afdelinger. Resten udføres af tredjeparter. Men slutresultatet er allerede indsamlet af de ansatte i hovedvirksomheden.

Funktionel struktur

Ovenfor t alte vi mere om processen med at organisere arbejdet i en virksomhed, selvom dette også er direkte relateret til projektledelse. Men den funktionelle struktur, som er den mest almindelige og populære undervejs, er allerede en direkte reference til projekter. Dets generelle princip blev formuleret af Max Weber tilbage i det 20. århundrede. Ikke meget har ændret sig siden da. Sådanne organisatoriske strukturer for projektledelse er kendetegnet ved tilstedeværelsen af et strengt hierarki af underordning, fordeling af beføjelser, arbejde og funktioner. Standardiseringen af alle udførte handlinger og den klare koordinering af hele processen anvendes aktivt. Der er ingen binding af denne eller hin medarbejders personlighed til hans funktioner, hvilket gør det nemt og enkelt at erstatte dem med hinanden. De vigtigste positive træk ved denne struktur er evnen til at stimulere specialisering, reducere det samlede antal handlinger og betydelige besparelser i ressourcer. Samtidig er der væsentlige mangler. Så der er en isolation af forskellige afdelinger, antallet af konflikter i teamet stiger, den samlede effektivitet af hele produktionscyklussen falder, og forbindelser mellem horisontale afdelinger bliver gradvist mere komplicerede, hvilket skulle undgås. Grundlæggende skyldes alt dette ledelsesteamets inkompetence. Denne struktur kræver et minimum fra en simpel arbejder, men frahøvdinge - maksimum. De er forpligtet til at reagere på de mindste elementer rettidigt og sikre en meget klar interaktion mellem horisont alt placerede grupper.

Funktioner for mellemmænd

Da Max Weber var tysker, er det ikke overraskende, at et sådant system kan fungere ret effektivt for dem. Under tilstande med mild eller alvorlig lidelse i ledelsen i indenlandske virksomheder er der behov for forbindelsesforbindelser. Faktisk duplikerer de overordnedes funktioner, idet de ikke har ledelsesrettigheder, men har omfattende kontrolmuligheder. Som følge heraf har projektarbejdsstrukturen fået et sådant koncept som formidlere. Det er særlige personer (eller hele afdelinger), som regulerer samspillet mellem horisontale grupper. I sidste ende giver sådanne koordinatorer det endelige resultat til højere ledelse på samme tid som direkte ledere, hvis funktion er reduceret til overførsel af kommandoer og generel ledelse. Hvis de forsøger at dykke direkte ned i projektet og sikre interaktionen mellem individuelle teams, bliver situationen norm alt kun værre.

Matrixstruktur

Dette er den næste form, der opstår, når antallet af mellemmænd stiger. Denne forretningsprojektstruktur kaldes matrix. Hovedproblemet her ligger netop i, at de samme koordinatorer får langt flere ledelsesmuligheder og i forhold til deres funktioner er tættere på afdelingslederne. Det er meget svært tydeligt at skelne hvadkan indikere en leder, og hvad - en anden. For nemheds skyld er de opdelt i projekt- og funktionschefer. Førstnævnte giver et fælles system for interaktion mellem afdelinger. De er forpligtet til klart og tydeligt at formidle hele ideen til underordnede såvel som at forstå særegenhederne ved enhedernes arbejde. De skal etablere kommunikation mellem forskellige medarbejdere og tage hensyn til deres luner, ønsker og ønsker. Disse chefer er også ansvarlige for mulige uforudsete situationer og fraværet af konflikter. Funktionelle ledere sikrer til gengæld tilgængeligheden af de nødvendige ressourcer, udpeger tid og arbejdssted, er ansvarlige for kvaliteten af fremstillede produkter samt deres overholdelse af de angivne krav. Det er disse mennesker, der er forpligtet til at tilpasse sig meget hurtigt til forskellige forhold, herunder de mest ugunstige for arbejdet. De skal finde en vej ud af vanskelige situationer og sikre produktionen af produkter af den deklarerede kvalitet lige i tide.

Designtype

Denne projektstruktur er især nyttig for de typer virksomheder, hvis hele aktiviteten er knyttet til et eller flere projekter. I dette tilfælde har hver af dem alt, hvad der er nødvendigt for at udføre sine funktioner. For eksempel kan der være flere regnskabsafdelinger, økonomiafdelinger, designbureauer og så videre for hvert af projekterne separat. De resterende afdelinger, som ikke indgår i nogen af grupperne, yder udelukkende hjælpefunktioner, om end meget vigtige. Personaleafdelingen kan være én og besvare ansøgninger fra alledivisioner. Det kan for eksempel være strukturen i et investeringsprojekt. Det er iboende i hver enkelt af medarbejdernes ansvar for det endelige resultat, meget fleksibel og vag ledelse og fraværet af klart regulerede handlinger for hver enkelt medarbejder. Sådanne strukturer kan ændre deres profil meget hurtigt, reagere på ikke-standardiserede situationer og udføre ordrer på kortest mulig tid.

Adskillelse og funktioner

Alle organisatoriske strukturer for projektledelse kan betinget opdeles i to store grupper - mekanistiske og organiske. Det første er et funktionelt system, og det andet er et matrixsystem. Design indgår i begge kategorier på én gang, da det er meget fleksibelt. Mekanistiske typer af strukturer er kendetegnet ved en klar vertikal af magt, strengt regulerede funktioner og handlinger af medarbejdere, og så videre. Økologisk er tværtimod meget enkle, fleksible og har ikke evnen til tydeligt at angive for hver enkelt medarbejder, hvad og hvordan man gør. Begge muligheder er gyldige. Den første er bedst egnet til produktion af specifikke produkter. For eksempel en bil. Når hver arbejder kun udfører sine egne funktioner, vil intet distrahere ham. Men for mere kreative projekter er det mere rentabelt at bruge en matrixstruktur, da det nogle gange er "unormal" interaktion mellem medarbejdere, der giver det maksimale resultat til den laveste pris.

Creation

Strukturen af projektplanen er svær at udarbejde, fordi hele den efterfølgende produktionsproces afhænger af den. Praktisk t altdet er umuligt i den indledende fase at sætte præcise opgaver og identificere specifikke handlinger. Først skal du vælge formen på selve strukturen. Det skal svare til de særlige forhold ved interaktionen mellem alle projektets parter, passe til dets indhold og fungere med succes inden for det eksisterende eksterne miljø. Projektledelsesstrukturen oprettes norm alt en gang i lang tid, så det er bedre at bruge mere tid på det og få det mest effektive resultat end konstant at lave det om i den nærmeste fremtid. Næste trin er detaljeret planlægning af den nuværende situation. Til allersidst indsamles metodisk, organisatorisk, reference og anden nyttig dokumentation for hver fase, afdeling eller gruppe af medarbejdere. Dette omfatter også bemanding, jobbeskrivelser, krav til tilgængelighed af specialister, samt anvendelse af alt dette inden for det overordnede projektbudget.

Fordeling efter ansvarsområder

Som nævnt ovenfor er projektets organisatoriske struktur baseret på ansvaret for alle kategorier af medarbejdere. Det er logisk, at jo højere en individuel medarbejders personlige interesse er, jo mere effektiv vil den samlede proces være. Det er nødvendigt at formidle til alle grupper af mennesker, der deltager i projektet, vigtigheden af de handlinger, de udfører, og indvirkningen på det endelige resultat. Man skal naturligvis ikke glemme ansvaret. Det er nødvendigt at forklare, hvor katastrofale konsekvenserne vil være, hvis en medarbejder ikke udfører sine funktioner. Du kan også udpege belønninger for korrekt arbejde og bøder for fejl. Alle burde vide alt dette og selve informationenskal være så enkel og tilgængelig som muligt. Eksempelvis vil der et sted i jobbeskrivelsen stå vagt, at hvis låsesmeden Sidorov ikke fungerer, som den skal, bliver han straffet. Det er ineffektivt. Det skal siges direkte, at den detalje, han laver, er nødvendig for at bilen kan køre. Uden dette vil projektet blive afsporet, og selskabet vil lide et tab på 1 mio. Og det er kun ham, der har skylden. Men hvis denne låsesmed gør en del mere på samme tid, vil han modtage en bonus på halvdelen af lønnen. Alt er klart, forståeligt og tilgængeligt. Der er en straf, og der er en belønning.

Detaljefunktioner

I de fleste tilfælde, især når der bruges en mekanistisk projektarbejdsstruktur, kræves den maksimale detalje af ethvert problem. Du skal blive ved med at dele blokke og elementer, indtil der ikke er nogen dele tilbage afdækket. I nogle tilfælde kan denne proces foregå allerede når projektet starter sit arbejde, det vigtigste er at dette ikke påvirker den samlede effektivitet af arbejdet. Men der er også sådanne virksomheder, hvor en nøjagtig beskrivelse af handlinger og maksimale detaljer kun kan forstyrre. Dette gælder norm alt for kreative teams. For eksempel blev situationen med oprettelsen af et computerspil beskrevet ovenfor. Hvis du giver klare kommandoer til alle medarbejdere, vil produktet blive skabt hurtigt og med minimale omkostninger. Gode ideer eller gode kommentarer fra alle projektdeltagere vil dog blive ignoreret, hvilket kan gøre et middelmådigt spil til et mesterværk, der er værdig til mange priser.

Resultat

Generelt skal projektstrukturen være gennemtænkt så detaljeret og præcist, som den nuværende produktionsproces kræver. Det er umuligt at anvende ensartede normer og eksempler på absolut alle virksomheder uden undtagelse. Du skal altid tage højde for en masse funktioner og parametre, som måske ikke er indlysende for de fleste medarbejdere i starten af et projekt, men som kan blive et væsentligt problem tættere på dets afslutning. Og det vigtigste at huske er, at projektstrukturen ikke er en stift fast ordning. Det kan og bør hele tiden forfines, forfines og uddybes. Kun på denne måde vil det være muligt at opnå den højeste effektivitet på et minimum af tid og med ringe ressourceforbrug.