Hvorfor har vi brug for BDR og BDDS?

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2024-01-17 18:45

For at kontrollere de økonomiske strømme i virksomheden laver ledelsen forskellige budgetter og balancer. Disse rapporter er suppleret med BDR og BDDS. Forkortelserne skjuler budgettet for indtægter og udgifter samt pengestrømsbudgettet. Formålet med disse rapporter er det samme, men de genereres på forskellige måder.

BDR og BDDS - hvad er det?

Indkomstbudgettet indeholder oplysninger om størrelsen af det planlagte overskud i den næste periode. Ved dannelsen tages der hensyn til produktionsomkostninger, indtægter fra alle typer aktiviteter og rentabilitet. BDR er designet til at fordele overskud over en vis periode.

Kassebudgettet afspejler virksomhedens pengestrømme. Det vil sige, at rapporten kun omfatter de artikler, for hvilke pengebevægelsen fandt sted. Rapporten bruges til at omfordele midler.

Forskelle mellem BDR og BDDS

1. BDR indeholder information om det planlagte overskud, BDDS - forskellen mellem indgående og udgående pengestrømme.
2. BDR svarer i strukturen til resultatopgørelsen, og BDDS ligner resultatopgørelsenmidler.
3. BDDS omfatter i modsætning til BDR kun "penge"-genstande.

Rapportstruktur

Lad os se nærmere på, hvilke indikatorer der afspejles i hver af rapporterne. Lad os bruge tabellen til en bedre opfattelse af information.

Afskrivning	BDR
Opskrivning af varer og materialer	BDR
Beholdningsoverskud/-mangel	BDR
Veksel- og beløbsforskelle	BDDS
Få/betal lån	BDDS
Kapitalinvestering	BDDS
skatter	BDDS

Ved budgettering har økonomiafdelingen mest af alt spørgsmål om skatter. Skal der medregnes moms i BDR? Som praksis viser, påvirker størrelsen af afgifter ikke effektiviteten af virksomheden som sådan. Dette gælder især for organisationer, der bruger denne balance til at styre de økonomiske aktiviteter i produktionen. Derfor bør mængden af påløbne skatter vises fra rapporten.

Sådan fungerer BDR

Det grundlæggende princip for budgettering er at medtage alle indikatorer, der kendetegner organisationens aktiviteter, i rapporten. Kun hvis BDR og BDDS vil indeholde alle ledelsesbudgetter, kan vi tale om systemets integritet. Desuden disse torapporter supplerer hinanden.

Salgsafdelingen er ikke kun ansvarlig for mængden af produkter, der sælges til en bestemt pris, men også for modtagelse af penge fra kunder. BDR indeholder ikke oplysninger om gæld, om betalinger. Med tal fra kun én rapport er det umuligt at opbygge en sammenhængende budgetmodel.

Lederen får til opgave at "sælge for enhver pris", og han fuldfører det hurtigt. Ledelsen er allerede ved at beregne overskud og optjene bonusser, men står over for et uventet problem - virksomheden har ikke penge til at købe råvarer til næste parti varer, og leverandøren yder ikke varekredit. Lederen solgte varerne ud, og han fik den optjente bonus. Men pengene er faktisk ikke kommet endnu. Derfor stod resten af lederne uden arbejde.

Dette er det enkleste eksempel på analfabet økonomistyring. Resultatet af arbejdet bør evalueres ikke kun efter mængden af overskud, men også efter mængden af de returnerede midler. Så opstår der ikke pengegab. For at gøre dette er det nødvendigt at danne BDR og BDDS.

Sådan virker BDDS

Nogle gange laver økonomiafdelingen kun BDDS og glemmer alt om periodiseringer. Det er farligt kun at styre økonomien ved kontantmetoden. Modtaget - dette er endnu ikke tjente penge. Den påløbne fortjeneste afspejles i BDR og kendsgerningen om dens modtagelse - i BDDS. De matcher sjældent. Oftest har en organisation enten et tilgodehavende (betaling fra en klient) eller en kreditorgæld (forudbetaling). Derfor er det nødvendigt at udarbejde BDR- og BDDS-rapporter på samme tid.

Mange ledere anerkender kun indkomst, når midler modtages, og udgifter - når de bruges. Men i dette tilfælde vises gælden ikke, en vigtig del af ledelsesinformationen går tabt.

For at illustrere, hvilke fejl kontantbaseret økonomi kan føre til, lad os se på et simpelt eksempel. I september sælger fitnessklubben abonnementer i 3 måneder i forvejen. Hele fjerde kvartal betjener kunderne, og arrangerer i slutningen af året en lignende kampagne. Da 90 % af salget sker af private, er der ingen grund til at tale om tilgodehavender. Men organisationen har forpligtelser til at betjene kunder. Alt dette er resultatet af en forkert indstillet opgave - at tjene penge.

Eksempel

Lad os fortsætte ovenstående eksempel i tal. Lad os gøre BDR og BDDS til en fitnessklub.

udgifter til fitnesscenter (tusind rubler)

Indikator	september	oktober	november
Indkomst	150	40	0
Udgift:	90	90	70
annoncering	20	20	0
løn	40	40	40
udlejning	20	20	20
vedligeholdelse af simulatorer	0	10	10
Profit	70	-50	-70
udbytte	-70	+50	+70
Remainder	0	0	0

Efter salget af sæsonkort i september steg belastningen på træneren. I tilfælde af at tjene penge i en allerede udviklet virksomhed, trækker ledere oftere penge ud af cirkulation, og når de modtager tab, hælder de deres egen kapital ind. Dette ses meget tydeligt i BDR- og BDDS-rapporterne. Midlerne modtaget i september er endnu ikke optjente penge, men et forskud på fremtidige ydelser. Du kan ikke tage dem ud af drift.

Hvordan evaluerer man resultater?

Konklusioner bør kun drages efter en omfattende gennemgang af BDR og BDDS ved udgangen af den periode, hvor forpligtelserne allerede er opfyldt. I ovenstående eksempel er det slutningen af november, hvor klubben har udarbejdet alle de modtagne forskud. Først derefter kan du hæve penge fra din konto. Så vil mængden af optjente midler være lig med kontosaldoen.

Konklusion

Indkomst skal indregnes på salgstidspunktet og udgift på købstidspunktet, ikke betaling. I dette tilfælde vil BDR og BDDS være forbundet med hinanden. Ledelsen vil være i stand til at se ledelsens integritetmodeller.