Rankingmetode - hvad er det?

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2024-01-17 18:45

Enhver virksomhed skal konstant overvåge nøjagtigheden og effektiviteten af det accepterede betalingssystem og rette situationen, hvis det er nødvendigt. Hvis tingenes tilstand kræver udvikling af en ny ordning, så skal den opfylde organisationens mål og mål, dens specifikke behov. Samtidig bør man ikke glemme at imødekomme medarbejdernes behov og sikre en retfærdig fordeling af aflønningen blandt virksomhedens ansatte.

Udvalgte funktioner

Indtil for nylig var det almindeligt accepteret, at det var nok for en virksomhed at bruge én betalingsordning. Et universelt system blev udviklet under hensyntagen til virksomhedens evner og behov. Eksempelvis kunne en virksomhed vælge en ordning med tillægsbetalinger. I øjeblikket er ledelsen i de fleste organisationer nået frem til, at det er nødvendigt at bruge systemer afhængigt af de forhold, virksomheden opererer under. I dette tilfælde er det nødvendigt at tage højde for detaljerne ved de fremstillede produkter, de leverede tjenester eller det udførte arbejde. Produktionens karakter er også vigtig. Især taler vi om de nødvendige færdighederpersonale, teknologier, automatisering, varigheden af den teknologiske cyklus og så videre. Der tages også hensyn til arbejdsressourcernes karakteristika: medarbejdernes alder, personalestabilitet, omsætning, antallet af fravær osv. Derudover har andre faktorer også indflydelse på valget af betalingssystem: arbejdsmarkedets tilstand, de nærmere omstændigheder. af relationer i teamet.

Retfærdighed i løn

En af en virksomheds eller branches nøglefunktioner er at bestemme forholdet mellem det udførte arbejde og det vederlag, der modtages for det. De fleste medarbejdere sammenligner deres løn med den, som andre får, især kolleger. For mange arbejdere er et differentieret system ganske acceptabelt. Ønsket om en retfærdig fordeling af midler kræver dog, at forskellene mellem de modtagne beløb reguleres åbent. For at implementere denne opgave blev der udviklet særlige ekspertmetoder til differentiering. Overvej dem i detaljer.

Ekspertmetoder: generelle karakteristika

Der er forskellige tilgange til differentiering og begrundelse af lønforskelle. Alle af dem er norm alt opdelt i 4 hovedkategorier. Den første omfatter metoder til at evaluere arbejdet. De danner en mere systematisk tilgang til problemløsning. Andre muligheder udvikles individuelt til hver konkret sag. De kaldes specialiserede. Disse tilgange er baseret på lokale handlinger. Ved analyse i sådanne tilfælde undersøges først og fremmest mængden af midler, der er afsat til udførelsen af en bestemt faglig aktivitet. Derefter opbygges en differentieret betalingsordning. Det kan måske passe til medarbejdernes behov. I praksis opstår den anden situation oftest. Det er ledsaget af konstante tvister og krav fra medarbejdere til ledelsen.

Estimering af objekter efter rangeringsmetode

Det involverer dannelsen af en model for differentiering af operationer. Betaling for denne eller hin handling etableres efter aftale. Denne tilgang er tæt forbundet med aktivitetens indhold. Ved brugen vurderes kvaliteten af gennemførte operationer. Samtidig tages der hverken højde for en konkret entreprenør eller eksterne markedsfaktorer. Kvalitetsvurdering bør baseres på en objektiv analyse af aktiviteter. Udgangspunktet for undersøgelsen vedrører de aktiviteter, hvis betaling anses for rimelig af alle parter i forholdet, som har en vis lighed med andre kategorier, så de kan sammenlignes.

Den nemmeste mulighed

Dette er den direkte rangeringsmetode. Det anses for simpelt, fordi analysen udføres ved at fordele aktiviteter afhængigt af den værdi, de har for virksomheden. Rangeringsmetoden er en måde at sammenligne indholdet af enhver operation med den proces, der tages som den oprindelige. Som et resultat af analysen tildeles handlingen den tilsvarende position. Ofte udføres sammenligningen af to objekter i henhold til jobbeskrivelsen. Der foretages dog ingen dyb analyse af indholdet af operationer. Rangeringsmetoden er en metode, der er nyttig i småvirksomheder. I sådanne virksomheder udføres der som regel få forskellige operationer. I store virksomheder kan denne tilgang være fuldstændig ubrugelig. I sådanne virksomheder udføres norm alt forskellige typer aktiviteter med forskelligt indhold. Disse virksomheder vil passe til metoden med kvalitativ bestilling. Tildeling af operationer til en eller anden kategori i sådanne tilfælde udføres i overensstemmelse med den godkendte ordning. Dette gælder især, når det er fuldstændig uacceptabelt at indstille et stort antal individuelle niveauer og lønsatser.

Fordele og ulemper ved fremgangsmåden

Rangeringsmetoden er en af de ordninger, der meget hurtigt kan introduceres i en virksomheds praksis. Dens utvivlsomme fordel er økonomien i brug. Samtidig kan analysen udføres på baggrund af ufuldstændige data og uden hensyntagen til en række standarder. Ofte er der et utilstrækkeligt kvalifikationsniveau og mangel på nødvendig viden blandt specialister, der bruger rangeringsmetoden. Dette indikerer igen analysens overfladiske karakter og kan føre til en graduering af ikke så meget aktiviteter som af deres udøvere.

Alternativ

Det er en klassificeringsmetode. Denne metode er meget udbredt til at bestemme lønningerne til ansatte i institutioner, differentiere færdigheder hos fremstillingsspecialister. I modsætning til den, der er diskuteret ovenfor, indebærer denne mulighed etablering af en gradueringsstruktur og tilsvarende aflønning, før der gennemføres en grundig undersøgelse af visse transaktioner. Antallet af niveauer er strengt defineret,funktioner. Derfor er betalingerne for hver stilling forståelige. Klassificeringsmetoden indebærer, at man udarbejder beskrivelser af gradueringer på en sådan måde, at de afspejler væsentlige forskelle i pligter, færdigheder og krav til professionel aktivitet.

Oprettelse af et bord

Aktiviteter, der udføres i henhold til enkle instruktioner under konstant kontrol, tildeles den laveste position. Hvert næste trin afspejler et højere niveau af ansvar, færdigheder, krav og så videre. Samtidig reduceres graden af kontrol. Alle aktiviteter er ikke opdelt i komponenter. Det betragtes som én. Gruppering af objekter udføres som følger.

Skala D	Sædvanlige rutineaktiviteter.
Skala C	Operationer, der kræver særlig viden, erfaring, træning inden for et bestemt område. For at udføre arbejde skal en medarbejder have visse personlige egenskaber. Aktiviteten kræver en høj grad af præcision og pålidelighed i kontakt med dele. Andre driftskontrol end generel ledelse er ikke tilvejebragt.
Skala B	Aktivitet kræver seriøs særlig teoretisk og praktisk viden og erfaring. Nogle operationer kræver høje personlige egenskaber. En høj grad af præcision og pålidelighed er påkrævet ved interaktion med dele. Afsluttede operationer kontrolleres ikke yderligere. Framedarbejderen forventes at være individuelt ansvarlig ved at læse instruktionerne og tage initiativ til at træffe beslutninger. Påtager sig ledelse af en mellem-/lille personalegruppe.
Skala A	Aktivitet kræver meget seriøs træning, særlig viden, færdigheder og erfaring. Medarbejderen skal kunne organisere og udføre nogle operationer selvstændigt. Det påtager sig ansvaret for en lille gruppes personales præstation og adfærd, evnen til at analysere deres evner og effektiviteten af deres arbejde.

Fordele og ulemper

Den ovenfor diskuterede metode anses også for at være relativt enkel, nem at anvende og billig. Men på trods af, at de opnåede resultater under analysen godt kan tilfredsstille de interesserede parter, kan størrelsen af vederlaget for en bestemt aktivitet være afhængig af eksisterende takster. Af manglerne skal det også bemærkes den store møjsommelighed ved at udarbejde beskrivelser af trinene. Dette kan være et reelt problem for store virksomheder. Der opstår ofte vanskeligheder, når man direkte tilskriver en eller anden operation til en bestemt position. Dette er ofte ekstremt problematisk, da flere aktiviteter kan have lignende karakteristika. Analysen er dog ikke altid detaljeret nok til en korrekt klassificering.

Kortlægningsfaktorer

Den første opgave i at anvende denne metode er klart at beskrive de funktioner, der vil værebruges i analysen. Som regel er de kravene til uddannelse, træning, herunder fysisk, aktivitetsbetingelser, ansvar, tilstedeværelsen af visse færdigheder. Afhængigt af virksomhedens specifikationer kan listen blive indsnævret eller udvidet. Visse typer operationer er udvalgt til analyse, som vil fungere som centrale. Der udarbejdes stillingsbeskrivelser til dem. I overensstemmelse hermed tildeles takster for hver type aktivitet. Det særlige ved denne metode er brugen af eksisterende tariffer for nøgleoperationer til at bestemme flere faste punkter på skalaen for indikatorer, der identificeres i analyseprocessen. De udvalgte aktiviteter bør have væsentlige forskelle. De skal beskrives i detaljer. Antallet af nøgleaktiviteter bør være tilstrækkeligt til at indfange det nødvendige antal referencepunkter for at matche alle operationer, fra den enkleste til den mest komplekse. Ydermere er værkerne fordelt efter deres betydning i overensstemmelse med de valgte faktorer. Tilsvarende etableres betalinger for visse skilte for nøgletyper af operationer. Kvantitative indikatorer er sat i forhold til de anvendte faktorer. For eksempel er en værktøjsmagers aktivitet betinget karakteriseret ved 20 enheder. De kan derfor opdeles i følgende kvantitative indikatorer:

1. For dygtighed og dygtighed - 9.
2. For kravet om vidensniveau - 5.
3. For fysiske krav - 2.
4. For arbejdsforhold - 1.
5. For ansvar - 3.

Dernæst sammenlignes resultaternefordeling af aktiviteter efter betaling og faktorer. Opståede uoverensstemmelser kan elimineres ved at justere satser eller indholdet af transaktioner. Hvis dette ikke er muligt, kan den valgte type arbejde ikke betragtes som nøgle. I sidste fase kan alle typer aktiviteter placeres på en skala i overensstemmelse med deres forhold til de vigtigste vedligeholdelsesoperationer. Hver faktor vil blive undersøgt separat, indtil der er dannet nye lønniveauer for alle job i virksomheden. Essensen af denne metode er, at taksterne for nøgletyper af transaktioner betragtes som endelige og korrekte. Andre aktiviteter tildeles hvert element og justeres til hovedskalaen.

Gode og dårlige point

Den største fordel ved metoden diskuteret ovenfor er, at der tages hensyn til faktorer, der bestemmer den relative værdi af forskellige typer operationer. Denne metode giver dig mulighed for at bygge en grundlæggende skala, som er udtrykt i monetære enheder. Ikke-nøgleværker kan også vurderes på det. Denne tilgang anses for at være mere fleksibel og nøjagtig end de to foregående. Men introduktionen og den efterfølgende anvendelse af denne metode kræver mere tid. Derudover er det problematisk at forklare det til medarbejderne. Når du bruger denne metode, kan der opstå visse uligheder i betalinger over tid. Det er forårsaget af utilstrækkeligheden af de nuværende satser eller tilgange, ifølge hvilkehvilken betydning en bestemt aktivitet har for virksomheden. Det er også værd at bemærke, at på trods af den åbenlyse videnskabelige karakter af metoden, er den proportionale rangering af betaling efter forskellige faktorer stadig vilkårlig. I denne henseende er denne metode i øjeblikket ikke så populær som andre.

Scorefordeling

Ratingmetoden er baseret på den antagelse, at der er funktioner, der er fælles for alle typer transaktioner. Denne metode kan indeholde et forskelligt antal faktorer - fra 3 til 40. I en af de mest almindelige ordninger i dag bruges følgende vurderingsobjekter:

1. Effort.
2. Skills.
3. Betingelser for drift.
4. Ansvar.

De kan til gengæld opdeles i 10-15 underfaktorer. De krav, der efterfølgende stilles til dem, kan differentieres i flere niveauer. Antallet af point tildelt hver faktor kan være forskelligt. Dette skyldes brugen af en vægtet scoringsfordeling. Den direkte rangeringsmetode forudsætter den samme tildeling af værdier til hver faktor.

fremskridtsanalyse

For at bestemme rangeringen af et objekt:

1. Vælg faktorer, der vil blive betragtet som fælles for alle typer transaktioner.
2. Bestem antallet af niveauer for hver funktion, når aktivitetstyper matches.
3. Beregn vægten for hver faktor.
4. Bestem værdien af hver egenskab eller niveau i point.

Derefter begynder udviklingen af jobbeskrivelser for hver type aktivitet. Som regel er deudarbejdet i overensstemmelse med resultaterne af en systematisk gennemgang af driften. Forskellige værker evalueres i henhold til de genererede instruktioner såvel som på totalen af faktorer for hver af dem eller alle typer aktiviteter på det første grundlag, derefter på det andet og så videre. Som regel bruges den anden mulighed, da den letter analysen af den relative værdi af transaktioner.

Fordele og ulemper ved scoringsfordelingen

Den største fordel ved denne metode er, at den kun beregner point, ikke betalingsbeløb. I denne henseende påvirker dens anvendelse ikke væsentligt de nuværende satser i modsætning til de tre tidligere tilgange. Scoringsmetoden anses for at være mere objektiv, da den er baseret på information om hver type transaktioner, der er opnået under deres analyse. Dette giver mulighed for mere informerede forklaringer af spørgsmål om dataens validitet. Samtidig indeholder denne version et stort antal subjektive og vilkårlige komponenter. De vises især, når:

1. Valg af typer og antal niveauer og faktorer, der skal bruges i evalueringen.
2. Fordeling af vægtfylde eller score efter funktioner.

I praksis er det ret svært at træffe beslutninger på disse punkter. I disse situationer opstår næsten altid en subjektiv vurdering, da der ikke er objektive tegn. Som følge heraf kan betydningen af nogle operationer være overdrevet. For at bruge denne metode skal du have tekniske færdigheder. Denne tilgangikke så fleksible som de foregående. Når du bruger det, er det svært at tage højde for ændringer i generelle økonomiske forhold og andre faktorer. Scoringsmetoden er, hvad specialister mener, når de påpeger, at analysen af aktivitet i virkeligheden fungerer som en statistisk operation, og den skal tilpasses en dynamisk situation. I mellemtiden kan præstationsvurdering bruges til at indsamle oplysninger om ændringer i en transaktions omfang og omsætte dem til værdier.

Konklusion

Det skal siges, at alle metoder, uanset kompleksitet og videnskabelig validitet, primært er baseret på vilkårlige beslutninger, samt subjektive kriterier. Alle afhænger i vid udstrækning af det aktuelle forhold mellem forskellige typer professionel aktivitet. I mange situationer er den eneste måde at forebygge problemer og konflikter forbundet med uretfærdige betalinger netop ved at evaluere arbejdet. Resultaterne af en sådan analyse kan dog ikke betragtes som ubestridelige og absolut korrekte. Det kan i praksis være tilrådeligt at periodisk evaluere, regelmæssigt gennemgå faktorer og niveauer, skabe nye skalaer, bestemme betydningen af en bestemt aktivitet, hvis dette vil hjælpe med at reducere spændinger.