Projektbudgettering. Typer og formål med budgettet. Projektfase

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2024-01-17 18:45

Projektbudgettering skal forstås som bestemmelsen af omkostningerne ved de arbejder, der implementeres inden for en bestemt ordning. Derudover taler vi om processen med at danne et budget på dette grundlag, som indeholder den fastlagte fordeling af udgifter på omkostningspost, type arbejde, efter tidspunkt for deres implementering eller andre poster.

Oprettelse af budgetstruktur

Hvordan udarbejdes projektets foreløbige budget? Strukturen af en sådan afsløres gennem kontoplanen, der tager højde for omkostningerne ved et bestemt program. Som regel er det nok at have et traditionelt regnskabsmæssigt skøn for at bestemme det.

Budgettering betragtes som en omkostningsplan eller omkostningsbogmærke. Det betyder, at du efter foreløbig planlægning skal forstå, hvor meget, hvornår og for hvad midlerne præcist vil blive udbet alt. Derfor er det i dette tilfælde muligt at bruge enhver metode til at præsentere tab. Det skal dog huskes, at de skal opfylde de praktiske krav fra interessenterne,interesseret i dem, såvel som etablerede standarder. Derudover skal de besvare de spørgsmål, der er af interesse for projektinvestorer.

Budgetpræsentationsformularer

Både planlagte og faktiske budgetter har visse præsentationsformer. Så blandt dem er det vigtigt at bemærke følgende:

• skemaer, som er en slags omkostningsplaner;
• tabsfordelingsmatricer;
• søjlediagrammer over forbrug;
• lignende kumulative tabsgrafer;
• linjediagrammer over kumulative omkostninger over tid;
• viser en tabsstruktur af cirkulær type.

Det er værd at bemærke, at på forskellige stadier af udviklingen af projektet er forskelligt design af projekt og arbejdsdokumentation relevant. Faktum er, at vi taler om udviklingen af forskellige typer budgetter. De adskiller sig fra hinanden både i den nødvendige nøjagtighed og formål. Det er værd at bemærke, at budgetmarginen bliver meget mindre, efterhånden som projektet skrider frem.

varianter og formål med budgetter

Reduktion af fejlen kan argumenteres med data fra tabellen nedenfor. Så overvej formålet og hovedtyperne af budgetter.

Projektfaser	Funding	Destination	Fejl, %
Designkoncept. Hovedideen i udvidet form	Budgetforventninger. Præcis dato	Forudsplanlægning af kontantbehov og betalinger	25-40
Begrundelse for investeringer (feasibility-undersøgelse)	Foreløbigt budget	Begrundelse af omkostningsposter, planlægning af tiltrækning og efterfølgende brug af finansiering	15-20
Udbud, forhandlinger og aftaler. For hver etape separat	Opdateret budget	Planlægning af afregninger med leverandører og entreprenører	8-10%
Udvikling af arbejdspapirer. Hver fase har sin egen beregning	Endeligt budget	Direktiv begrænsning af brugen af ressourcer	5-8%
Projektimplementering og afslutning	Faktisk budget	Omkostningsstyring (med andre ord regnskab og efterfølgende kontrol). Projektbudget og omkostningsoverslag

Projektbudget og omkostningsestimat

Det er interessant at bemærke, at projektbudgettet svarer til estimatet af driftsomkostningerne for et forretningselement i virksomheden. Den største forskel her er, at den traditionelt dækker det i sin helhed, altså fra start til slut. Til gengæld dannes budgettet for forretningsenheden årligt eller kvartalsvis. For den mest effektive kontrol bør den opdeles i to komponenter: direkte omkostninger og indirekte omkostninger.tab.

Den første type budget er et nøglestyrings- og kontrolværktøj for projektledere såvel som direktører for funktionelle enheder, der deltager i det. Dette inkluderer omkostningerne (rejseomkostninger, løn og så videre) for alle, der er inkluderet i programteamet. I dette tilfælde udfører hvert af fagene separate opgaver.

Det er værd at huske på, at når man begrunder omkostningsposter, tages der hensyn til følgende punkter:

• omkostninger for materialer, der er købt;
• beløb brugt på produktion;
• omkostninger ved afvigelser fra normal brug af teknologi;
• beløb brugt på idriftsættelse af produktet;
• forsyningsomkostninger;
• andre udgifter.

Til gengæld skal direkte typeomkostninger præsenteres som følger:

• i en opdelt form - nøjagtigt i henhold til projektstrukturen til niveauet af eksekverbare opgaver;
• medtag ugentlige udgifter til personaleløn, materialer (fremstillet under kontrakt eller købt) og andre for hver komponent og opgave i projektet med mellemværdi;
• medtag faste omkostninger, der er direkte relateret til betaling af materialer og arbejdskraft;
• skal opsummeres i henhold til de forskellige opgaver, der udføres af de deltagende enheder;
• giv ledelsesreserver (med andre ord, lad en vis reserve af omkostninger og tid for en sikkerheds skyld).

Vigtigheden af budgetprocessen

Budgetteringprojektet lægger et betydeligt pres på både dets ledere og afdelinger. Faktum er, at den fremsætter et sådant alternativ: Hvis vi holder os inden for budgettet, så handler vi effektivt, men hvis vi overskrider, bliver arbejdet udført dårligt.

Dette krav er dog ofte ikke gældende for den faktiske budgettering af projektet. Faktum er, at budgetter både dannes og implementeres under et vist pres fra en række faktorer, både subjektive og objektive.

For eksempel er en projektleder, der bliver ansat, ofte tvunget til at acceptere budgetter, der er udviklet og vedtaget uden hans deltagelse, selvom de virker urealistiske for ham. Ellers kan medarbejderen blive nægtet en kontrakt. Men hvis han er enig i et budget, der åbenbart ikke overholder de givne tidsfrister, samt med de tilgængelige ressourcer, så snart opnåelse af visse resultater kræver at bruge mere end planlagt, er medarbejderen tvunget til at forklare dette problem, på trods af det faktum, at budgettet oprindeligt var sat på et ekstremt lavt niveau.

Det er værd at huske på, at projektbudgettering kan være rationel. I dette tilfælde er formålet med budgettet primært at fastslå de reelle omkostninger ved projektet for virksomheden. Derfor, hvis projektlederen accepterer et budget, der væsentligt overstiger den 15-20 % fejlmargin, der er acceptable for omkostningsberettigelsesfasen (information fra tabellen ovenfor), er det meget sandsynligt, at situationen ikke vil være begrænset til at forklare strukturen af årsager til den øverste ledelsedette overskud. I dette tilfælde vil projektlederen sandsynligvis miste sit job.

Hvordan undgår man dette?

For at undgå en sådan situation foreslår M. Thomsett, en amerikansk videnskabsmand, ledere at danne deres egne projektbudgetter. Han påpeger dog en række årsager til denne adfærd:

• Du er ansvarlig for at rapportere om de fremtidige omkostninger ved projektet og evnen til at bruge deres budget. Dette vil ikke være muligt, hvis du arbejder med et forudbestemt budget.
• Som projektleder bør du vide bedre end nogen anden om præcis, hvor meget et bestemt projekt koster. Det budget, du angiver, betragtes som et pengemål. Det skal tilfredsstille dig i henhold til følgende parametre: at give mulighed for at måle projektets succes og være en måde at måle lederens (det vil sige dig) kompetence på.
• Du skal tillade nogle kvoter i budgetposterne. Dette er afgørende, hvis fremtidige begrundelser for specifikke omkostninger kommer i spil. Det skal tilføjes, at forudsætningerne sammenholdes med mulighederne for den aktuelle periode, mens eventuelle komplikationer ikke tages i betragtning. Kun når du har mulighed for at sammenligne på dette niveau, vil budgetprocessen fungere som planlagt.

Oprettelse, sporing og eksekvering af en finansiel plan

Du skal vide, at projektbudgetter dannes, overvåges og udføres separat fra den økonomiske plan for de enheder, der er involveret i virksomheden,virksomheden som helhed.

Der er grunde til dette:

• Projekter har ikke en tendens til at gentage sig selv. Budgetter for afdelinger og underafdelinger dannes årligt. De gennemgås ofte hvert halve år eller oftere. Projekter afslutter deres eksistens umiddelbart efter deres udførelse. Faktum er, at tidspunktet for gennemførelsen af programmet ikke er bundet til regnskabsåret. Revision af budgettet er uønsket. Undtagelsen er tilfælde, hvor der findes grove fejl i den oprindelige version, eller når miljøet ændrer sig dramatisk (det er i det, et bestemt projekt bliver implementeret).
• I hænderne på lederen - direkte kontrol over gennemførelsen af budgettet. Det er værd at bemærke, at de økonomiske planer for afdelinger og afdelinger som regel afhænger af forholdet, der udvikler sig mellem flere tjenester: Udførelsesafdelingen giver en omkostningsgrænse til en eller anden afdeling, baseret på oplysninger fra en anden afdeling; dog træffes beslutninger om personale og systemet af topledelsen. Projektet bruger tværtimod budgettet i overensstemmelse med to retninger: brugen af de ressourcer, der er til rådighed (præstationer og personale), de er allerede til rådighed og budgettet for afdelingen, og den begrænsede brug af eksterne ressourcer. der tiltrækkes midlertidigt. Ansættelse af en ekstra medarbejder resulterer i faste omkostninger alligevel; en ekstra enhed af personale til et projekt, som norm alt beskæftiger styrker, der allerede er i tjenesten.
• Succesen med budgetudførelse er direkte relateret til den upåklagelige overholdelse af projektets handlingsplan samt tidsplanen for brugen af ressourcer. Den består også afafhængig af, hvor godt lederen har planlagt implementeringen af hver fase, samt om de ansatte, der deltager i projektteamet, overholder den fastsatte tidsplan. Hvis implementeringen af en bestemt etape eller arbejdet som helhed forsinkes på grund af behovet for f.eks. menneskelige ressourcer eller tidsmæssige ressourcer, end det oprindeligt var fastsat, påvirker dette budgettet på en ugunstig måde, det vil sige i form af en stigning i omkostningerne ved at udføre projektarbejdet.

Lignende regler, i det mindste i den ideelle situation, bør bruges af ledere af alle afdelinger i virksomheden, som har deres eget budget. Det er værd at vide, at hver af dem er ansvarlige for ikke at overskride budgetniveauet og følgelig overforbrug. Men i praksis er det kun et mindretal af virksomhederne, der nøje følger denne regel. På den anden side er det kun få virksomheder, der tillader afdelingsdirektører at sætte det budgetniveau, der virkelig er nødvendigt for det projekt, der udføres i afdelingen.

Udbud, forhandlinger og aftaler

Dernæst er det tilrådeligt at overveje projektets kulminerende fase: organisering af udbud, særlige steder samt indgåelse af samarbejds- og partnerskabsaftaler.

Under udbuddet skal forstås konkurrenceudbud, hvor valget af leverandører af salgbare produkter og tjenester gennemføres. Kommunale og statslige kunder udfører deres aktiviteter inden for rammerne af 44-FZ "Om kontraktsystemet i markenindkøb af varer, arbejder, tjenesteydelser for at sikre staten. og kommunale behov."

Statsselskaber, organisationer, der implementerer regulerede aktiviteter, naturlige monopoler arbejder i overensstemmelse med loven 223-FZ “Om indkøb af varer, arbejder, tjenester af visse typer juridiske enheder. personer (f.eks. byggeudbud).

Særlige spillesteder

Kommercielle strukturer opererer inden for den nuværende civile lovgivning på Den Russiske Føderations territorium. De lægger oplysninger om deres planer ud på udbudsstederne. Både enkeltpersoner og juridiske enheder, der fuldt ud overholder kravene i kundens og russisk lovgivning, har ret til at deltage i indkøb.

Der er forskellige udbud: åbne (det vil sige for alle deltagere), for eksempel åbent udbud, anmodning om tilbud, elektronisk auktion, anmodning om forslag; lukket (det vil sige for et begrænset antal personer), for eksempel begrænsede auktioner og konkurrencer. Køb kan foretages både i elektronisk form og i papirform.

Det skal huskes på, at en sådan begivenhed kræver seriøs forberedelse, især juridisk, økonomisk og teknisk. Dette er nødvendigt for at sikre anvendelsen og udførelsen af kontrakten. Derfor bør ledere i første omgang indstille deres personale til teamwork, fordi det endelige resultat afhænger af sammenhængen i de operationer, som udføres af medarbejderne.

Vigtigste faser af udbudsimplementering

Skematisk kan deltagelse i sådanne begivenheder repræsenteres som følger: Markedsanalyse → Udvælgelse og yderligere kvitteringelektronisk signatur → Registrering → Søg efter et udbudssted → Udarbejdelse af økonomisk sikkerhed → Åbning af en særlig konto (dette er nødvendigt for indkøbsdeltagere i henhold til 44-FZ) → Udarbejdelse og efterfølgende indsendelse af ansøgning om deltagelse i indkøbet → Direkte deltagelse i udbuddet. Det sidste trin er selvfølgelig at få resultatet.

Lad os overveje hovedstadiet i den præsenterede liste: deltagelse, for eksempel i et byggeudbud. Det vil være en elektronisk auktion under 44-FZ. På et forudbestemt tidspunkt begynder kunden at overveje deltagernes ansøgninger. Når din ansøgning anses for at være berettiget til at deltage i auktionen, skal du beregne det minimumsprisniveau, som du er klar til at levere en byggevare eller levere relaterede ydelser til, organisere arbejde under dette udbud.

Elektronisk auktion gennemføres i re altid. Inden for ti minutter efter at have afgivet det sidste tilbud på prisen, har deltageren således ret til at afgive sit eget tilbud online på "auktionstrinnet": fra 0,5 til 5% af NMCC. Med andre ord bør et skridt, der kan tages ad gangen, ikke overstige 5 % af den oprindelige maksimale pris for partnerskabs- (samarbejds)aftalen angivet i meddelelsen.

I henhold til auktionens resultater udfærdiges en protokol. Når auktionen anses for afsluttet, begynder fase med behandling af yderligere dele af ansøgninger.

Konklusion

Så vi har overvejet kategorien budgettering:formål og typer af budget, projektfaser. Derudover analyserede vi hovedstadiet mere detaljeret. Det er værd at bemærke, at selv en nybegynder kan vinde udbuddet. Hvordan omsætter man det i praksis?

Elektronisk handel involverer tilstedeværelsen af kunder, det vil sige penge. Udbuddet udelukker dog uformelle forhold. Der er ingen måde at nå til enighed på. Manglende overholdelse af betingelserne i kontrakten kan resultere i tab af aftalen, tab af midler og tab af muligheden for at deltage i andre auktioner på grund af diskvalifikation. Begyndere bryder ofte disse regler på grund af banal uopmærksomhed.

Først og fremmest bør du få fingrene i tilbud, der ikke indeholder strenge regler. For eksempel på auktionen af en kommerciel plan. Først herefter er det tilrådeligt at gå videre til seriøse udbud, som er reguleret af udbudslovgivningen i henhold til 44-FZ og 223-FZ. Hovedbetingelsen for sejr er intet andet end mindfulness. Først og fremmest skal du tænke på kvaliteten af arbejdet og ikke på størrelsen af aftalen.

Forestil dig, at du stadig vandt. Du har en kontrakt i dine hænder. Vil virksomheden være i stand til at finde yderligere kapaciteter og kræfter til at opfylde det uden problemer? Og hvis ikke, hvor mange penge vil det kræve at ansætte arbejdere eller leje udstyr? Vil handlen forblive rentabel?

Det er værd at huske på, at blandt tilbudsgivernes fejl er de vigtigste, såsom overtrædelse af deadlines, uopmærksom undersøgelse af dokumentation, forsøg på at deltage i mange udbud på samme tid, fejl i den tekniske plan,handles med tab. Alt dette kan føre til negative konsekvenser. Derfor er det nødvendigt at forhindre alle de anførte mangler på forhånd.