Organisatoriske processer: typer, stadier, mål

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Organisatoriske processer er processen med at udføre arbejdet i henhold til planen, som er opdelt i tre faser. Arbejdsdeling, gruppering i separate blokke (afdelinger, sektorer) og koordinering af separate grupper.

Tre proceseksempler

Der kan skelnes mellem følgende eksempler på procesdistribution:

• Opdeling af arbejdet i separate faser. I dette tilfælde tildeles forskellige typer arbejde til en individuel medarbejder i overensstemmelse med dennes kvalifikationer, færdigheder og erfaring.
• Grupper arbejde i separate blokke. Separate blokke betyder en sektor, afdeling eller underafdeling, hvor en gruppe medarbejdere med samme kvalifikation arbejder på et specifikt projekt. Med denne opdeling udføres arbejdet hurtigere.
• Koordinering af arbejdet handler om at løse konflikter og opbygge en mekanisme til at undgå dem.

Procestrin

Organisationsprocessen kan opdeles i flere faser:

• Arbejdsfordeling.
• Grupperingsopgaver.
• Koordinering af arbejdet.

Men der er mange flere, der kan identificeres. Det afhænger af organisationen og densaktiviteter.

Arbejdsfordeling

Det første skridt i den organisatoriske proces, med fordeling af arbejdet blandt medarbejderne i overensstemmelse med deres kvalifikationer og færdigheder. Samtidig skal ledelsen sikre, at den enkelte medarbejder ikke udfører mere eller mindre arbejde end sine kolleger. Fordelingsprincippet bygger på muligheden for at fordele medarbejdernes arbejdstid. Og også, at de kun udfører det arbejde, de ved, hvordan de gør bedst.

Dette vil reducere tiden fra overgangen mellem operationer, reducere uddannelse (da arbejdere kun gør, hvad de allerede ved). Udstyr og værktøjer er også forbedret. Der er en fare for denne specialisering - arbejdets monotoni. Det fratager medarbejderen kreative færdigheder og deres manifestation under arbejdet. For at undgå dette bruger ledere oftest to metoder

1. Udvidelse af arbejderens aktivitetsområde.
2. berigelse af arbejdskraft.

Udvidelsen af aktivitetsområdet er at give en medarbejder mulighed for at kombinere og udføre flere jobs på én gang efter eget valg. Det kan også udvide de opgaver, der udføres. Arbejdets berigelse er at give medarbejderen uafhængig kontrol over arbejdets fremskridt.

Korrekt gruppering af opgaver til videre udførelse

Stapet i virksomhedens organisatoriske processer indebærer oprettelse af forskellige blokke (divisioner og sektorer), der er ansvarlige for individuelle opgaver. Dette opnår maksimal effektivitet og hastighed af løsningen.et eller andet problem. Som regel er de, der udfører det samme arbejde, samlet i én afdeling.

Sådan er arbejdet fordelt i små organisationer.

Sådanne organisationer opdeler produktionsafdelinger efter deres funktionelle karakteristika. Det vil sige alt efter den type arbejde, der udføres. Hver vicepræsident for en separat afdeling er ansvarlig for visse aktiviteter i virksomheden - salg og marketing, transportaktiviteter og finansielle operationer. Nogle segmenter kan også opdeles i 2-3 flere afdelinger.

Dette diagram viser opdelinger i store organisationer.

Vicepræsidentniveauer dannes af virksomhedens produktionstype. Det lavere niveau er dannet af geopolitisk placering. Det sidste niveau er organiseret efter aktivitetstypen i en af retningerne. Disse er hovedtyperne af organisatoriske processer. Forenklet ser det ud som i diagrammet.

Kontrol af arbejdet

Koordinering af organisationers arbejde giver dig mulighed for at kontrollere og lede medarbejderne i den rigtige retning på de tidligere stadier. Dette gøres for at sikre, at arbejdet bliver udført korrekt, til tiden og efter planen. Koordinering kan udføres gennem en kommandokæde. Der er også en anden type - lodret. Her er kontrollen opdelt i separate links, der tårner sig op over hinanden.

For eksempel kontrollerer en leder almindelige medarbejdere. Og hans arbejde overvåges af højere ledelse. Jo mere mængdemedarbejdere, jo færre ledere er nødvendige, på grund af dette når information hurtigere frem til ledelsen. Men med færre ansatte bliver præsidenten nødt til at håndtere flere konflikter på arbejdspladsen.

Der er en anden metode til koordinering - markedet, den mest effektive og stærke. Markedet er et glimrende eksempel på gensidig bistand til vertikal koordinering. Det kræver ikke en højere centraliseret ledelse, markedet er det mest magtfulde for producenten og forbrugeren. For nogle virksomheder er markedet den mest rentable koordinationsmetode.

Hvordan adskiller denne type arbejde sig fra andre?

Organisationsudvikling er en type aktivitet, der skal strømline processerne for produktion og ledelse i virksomheder. Hans koncept dukkede op på grundlaget af psykologi og sociologi, som skulle løse de resulterende konflikter i praksis. Dette udtryk blev introduceret af Robert Blake i 1946-1949. hos ESSO Corporation (i øjeblikket Exxon).

Den væsentligste forskel mellem denne proces og andre typer arbejde med medarbejdere er, at organisationen betragtes som en helhed med alle interagerende elementer. Den systematiske tilgang består i rækkefølgen af overvejelser om funktionelle, strukturelle, tekniske og personlige relationer i organisationen. Programmer af denne type arbejde består også i en analyse af funktionen og problemer forbundet med det.

Formålet med sådanne løsninger er at øge produktionseffektiviteten. Begrebet organisationsudvikling blev skabt for at virksomheden kunneaktivt og støt udviklet. Derfor er der i dets navn ordet "Udvikling". Og vækst vil ikke ske på bekostning af "chok" eller "impulser", men på bekostning af interne ressourcer. Hvad er det første, fagfolk inden for organisationsudvikling forsøger at opnå?

Først og fremmest balancen mellem de brugte ressourcer og de solgte produkter samt tilbagebetalingen af netop disse varer. Samt udviklingen af virksomheden, dens vækst og sammenhængen i teamet i organisationen. Resultaterne af disse specialisters arbejde er som følger:

• teamets eller personalets beredskab til lokale eller globale ændringer;
• medarbejdernes positive holdning til hinanden, samt udvikling af gensidig bistand mellem dem;
• optimering af virksomhedens organisatoriske og funktionelle strukturer;
• opnå generel arbejdsglæde på tværs af virksomheden.

En sådan specialists arbejde er meget komplekst og er, som nævnt ovenfor, baseret på psykologi og sociologi. Også efter disse menneskers arbejde ser ledere forbedret produktkvalitet, højere produktivitet, styrkelse af organisationens position på markedet, reduceret personaletab, øget indkomst osv.

De vigtigste stadier, som specialister i organisationsvækst gennemgår

Organisatorisk vækst er en kontinuerlig proces opdelt i flere faser.

• I den første fase indser specialisten og ledelsen, at det er nødvendigt at ændre virksomheden i forskellige strukturer. Denne erkendelse kan komme i demøjeblikke, hvor medarbejderne bemærker komplikationer i virksomhedens arbejde. Det er også vigtigt, at alle vil ændre virksomheden.
• På anden fase, efter bevidsthed og fremkomsten af et ønske om at løse problemer og ændre virksomheden til det bedre, begynder specialisten arbejdet. Nogle problemer er ved at blive løst, nemlig et system af arbejdsrelationer er ved at blive skabt for at gennemføre organisatoriske ændringer.
• På det tredje trin, efter at specialisten kan infiltrere virksomheden, begynder han at indsamle oplysninger om ham. Dette er en meget vigtig aktivitet og udføres strengt i henhold til en specialists specielle teknik. Selvom en virksomhed har et væld af informationer, er det måske ikke altid i stand til at lokalisere klare organisatoriske problemer.
• På den fjerde fase, efter at have indsamlet nok information, skal den analyseres og studeres. Denne fase kan også kaldes diagnostisk. Speciallægen skal stille "diagnosen" og påbegynde "behandlingen", samt gennemføre organisatoriske ændringer.
• På den femte fase vil specialisten forstå alle problemerne, han skal udvikle en plan for deres eliminering og yderligere undgåelse. I den forbindelse bruger han sine specielle teknikker. Når en plan er udarbejdet, skal den udføres. Specialisten bør føre tilsyn med implementeringen af planen.
• Den sjette etape, det er den sidste. Efter at organisationen har ændret sig til det bedre, forsvinder behovet for en specialist. Nogle gange er der tilfælde, hvor en virksomheds afhængighed af en specialist bliver for stor, den kan ikke fungere uden ham. Disse problemer er ogsåløst af en specialist.

Vigtigheden af organisatorisk vækst

I en virksomhed i udvikling eller i en, der er på randen af konkurs, skal du sætte dig ind i dette koncept. Og det er ønskeligt at hyre en specialist. Hans arbejde vil koste penge, men de ændringer, han vil foretage i virksomheden, vil være uvurderlige.