Hovedformålet med budgettering. Konceptet, essensen af processen og opgaverne med budgettering

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

Hvad er hovedformålet med budgettering? Hvorfor finder denne proces sted? Hvorfor er det nødvendigt? Hvilke opgaver udføres? Hvad er essensen af denne proces? Hvordan er det overordnede system opbygget? Disse, samt en række andre spørgsmål, vil blive besvaret inden for artiklens rammer.

Introduktion

Budgettering er et værktøj til at ændre virksomhedens aktiviteter. Hvad er denne proces? Han er ansvarlig for at styre virksomhedens finansielle og økonomiske tilstand og aktiviteter. Dette gøres gennem systemet med budgetstyring, forkortet som SBU. Dens betydning er ofte undervurderet. Og forgæves. Men lad os vende tilbage til dette. Med omhyggelig forberedelse nås budgetmålene. Stadierne af budgetudvikling omfatter planlægning, regnskab, analyse og kontrol af virksomhedens tilstand. Hovedobjektet for indflydelse er den igangværende aktivitet. Takket være budgettering ændrer dens hovedfunktioner sig. For eksempel er det typisk at uddelegere ansvar for at behandle emner i en virksomhed.

Mål og mål

Budgettering bør arbejde for at øge effektiviteten af den udvidede reproduktion af kapital i virksomheden. Den kommercielle struktur betragtes som et genstand for processen. Dette er hovedmålet. Budgettering er en kompleks proces, der kræver en række opgaver for at blive gennemført med succes. Disse er:

1. Definition af objekter og emner.
2. Udvikling af en klassificering af artikler, deres forhold til faktorerne kapitalreproduktion, opdeling i direkte/overhead og konstante/variabler.
3. Bestemmelse af den økonomiske struktur (om nødvendigt sammen med projektet og processen).
4. Udvikling af regler for godkendelse og efterfølgende kontantbetalinger.
5. Identifikation af kapitalreproduktionsfaktorer og etablering af deres forhold til budgetkomponenter.
6. Udvikling af en klassificering af artikler i henhold til balancen.
7. Udvikling af ledelsesregnskabspolitikker.
8. Udvikling af regler, der påvirker oprettelse, kontrol, justering og analyse af virksomhedsbudgetter under årlig, kvartalsvis, månedlig og ugentlig planlægning.
9. Automatisering af SBU.
10. Udvikling af budgetformer for objekter.

Afslutningsvis følger forberedelsen af den indledende balance og den efterfølgende lancering af SBU.

Organisatoriske øjeblikke

Det er svært at nå målet med budgetteringsprocessen, hvis der ikke er nogen ordre. Organisationen hjælper meget med at opnå de nødvendige betingelser. Så kortfølgende trin skal fremhæves:

1. Iscenesættelse. Bestemmelserne i budgetstyringssystemet er under udvikling.
2. Introduktion. Virksomhedens aktivitet ændrer sig gennem implementeringen af de tidligere udviklede bestemmelser i SBU. Samtidig er det nødvendigt at skelne mellem formel direktivimplementering og praktisk skabelse, når systemet bliver en integreret del af medarbejdernes aktivitetsproces.
3. Automation. Denne fase udføres parallelt med implementeringen. Det repræsenterer installation, konfiguration og start af driften af et automatiseret budgetstyringssystem.

Brug af softwarepakken

Målet og målene for budgettering er meget nemmere at opnå, hvis nye teknologier bruges. Lad os tage et kig på, hvad de mest populære muligheder tilbyder:

1. Programmer 1C. Deres hovedopgave er automatisering af regnskab. Men komplekset kan også bruges til at løse problemer med budgetstyring. Selvom det skal bemærkes, at der skal foretages indstillinger for at kunne bruge, er der desuden specifikke forskelle i forhold til regnskab. Selvom det for at være ærlig er bedre at anerkende 1C-platformen som standarden for budgetteringsautomatisering.
2. Intalev-programmer. Populære udviklinger, der tiltrækker ikke kun med et godt produkt, men også med veludviklede metodiske vejledninger og bøger, der giver dig mulighed for at opnå en teoretisk forståelse af systemet og lette dets konfiguration. Derudover kan du udnytte de elementer, der er forbundet med ledelsesregnskabet i budgetlægningen inden for rammerne afét kompleks. Sandt nok er der også ulemper. For eksempel er der ingen praktisk standardprocedure for import af data, og der er ikke noget indbygget økonomisk og matematisk undersystem. Med andre ord er der ingen værktøjer til optimering.
3. Kubeekspert. Dette program giver meget fleksible muligheder for opsætning af virksomhedens budgetsystem. Særligt bemærkelsesværdigt er den praktiske procedure til at importere data fra forskellige regnskabssystemer, mens du sætter dem op i farten. Selvom der stadig ikke er noget undersystem til økonomisk og matematisk modellering.
4. MS Excel. En klassisk gave på næsten enhver computer. Med fremkomsten af PowerView- og PowerPivot-værktøjer i 2013-versionen kan dette program bruges til automatisering ud over indgangsniveauet.

Der er andre softwaremuligheder, der bruges af organisationer.

Om eksempler

Formålet med budgettering er at øge effektiviteten. Hvordan kommer det til udtryk? Overvej situationen med et pengeinstitut. Budgettering i dette tilfælde kan først og fremmest karakteriseres ved en specifik cyklus af kapitalreproduktion. Denne situation fører til fremkomsten af aktivitetsområder, der er usædvanlige fra det klassiske synspunkt. Som et resultat skabes værdi og omfordeles i banken.

Risikostyring spiller en særlig rolle i at udføre opgaver og nå mål. Bankoptimering bør således ikke kun tage højde for budgettet, men også potentielt farlige øjeblikke i den igangværendeaktiviteter (manglende tilbagebetaling af lån). Budgettering er også tæt forbundet med omkostningsberegning. Når alt kommer til alt giver denne proces dig mulighed for at finde ud af omkostningerne ved et bestemt produkt, afhængigt af de organisatoriske og teknologiske beslutninger, der er truffet. Omkostning er nyttig for budgetafdelinger, projekter, produkter og processer. Men glem ikke økonomisk planlægning. Det er også af interesse for SBU. Budgetstyringssystemet kan ses som et økonomisk planlægningsværktøj.

Men man skal ikke tro, at dette er enden på sagen. Budgetstyring er ikke begrænset til at servicere økonomisk planlægning. Det er netop det værktøj, du kan beregne tilstanden med i fremtiden. Samtidig vedrører de foreslåede tiltag ikke så meget finansiering som økonomi. SBU'en er et værktøj, der giver dig mulighed for at implementere beregnede planer ved at påvirke aktiviteterne hos folk, der arbejder i virksomheden.

Om kommunikation med andre systemer

Det er umuligt at tale om succesfuldt opnåede budgetmål i en virksomhed, hvis arbejdet kun udføres med en separat retning. Hvad skal du være opmærksom på? Essensen og målene for budgettering kræver stor opmærksomhed på systemet for motivation og udvikling af personale. Det er nødvendigt for at opnå deltagernes ansvar i processen. Den bedste måde at gøre dette på er gennem et system med motivation og personaleudvikling.

For det andet bør man være opmærksom på mulighederne for automatisering. Dette skyldes, atfuld budgetlægning er meget besværligt. Og dens implementering uden automatisering vil blive en meget bekostelig forretning.

For det tredje skal det huskes, at øget ansvar skal ledsages af delegation af myndighed. Det er nødvendigt at tegne hele systemet klart, at stræbe efter kobling mellem forskellige positioner og mennesker. Alt dette bør implementeres i processtyringssystemet. Og for det fjerde skal man huske, at virksomheden ikke kun er interesseret i at skabe budgetter. De bør ikke eksistere blot for at være og for deres egen skyld. Budgetter har et specifikt formål – at optimere ydeevnen. For at få brugbar information og ikke kun skiftepapirer er det nødvendigt at bruge pålidelige data i økonomiske og matematiske modeller og derefter træffe de nødvendige ledelsesbeslutninger.

Det skal også huskes, at budgetsystemets mål vil blive bedre opnået, hvis operationelt-taktiske opgaver forbindes med strategisk ledelse. Hvis det er muligt at realisere et tæt forhold mellem forskellige elementer, vil der for optimal udvikling kun være ét skridt tilbage at tage - at skabe et samlet virksomhedsudviklingsstyringssystem.

Hvordan kommer forandringer til udtryk?

SBU'en bruger aktivt mekanismen til uddelegering af ansvar og myndighed. Det er bare spørgsmålet, der opstår - til hvem? Opmærksomheden skal være ikke kun og endda ikke så meget til den øverste ledelse som til afdelingslederne og derunder. Selv individuelle arbejdere behøver ikke at blive forbigåetopmærksomhed. Hvordan implementeres det? Organisatoriske ændringer på direktoratniveau gennemføres ofte i form af bonusudbetalinger, partnerskaber, deltagelse i virksomhedens ejerskab gennem aktier/optioner. For almindelige arbejdere er tilgangen anderledes. I dette tilfælde forventes udvikling og implementering af et motivationssystem, udstedelse af bonusser og i nogle tilfælde deltagelse i overskud. SBU-direktivet begynder at handle i det øjeblik, den tilsvarende ordre underskrives. Men forberedelsen, automatiseringen og andre bureaukratiske øjeblikke før brug tager meget tid.

Reel implementering

Det er ikke nok bare at kende essensen, formålet og målene med budgettering. I virkeligheden vil det være muligt at tale om implementering, når denne tilgang træder i levende praksis og vil påvirke organisationens aktiviteter på daglig basis. Dette er muligt, når man ændrer organisationens arbejdskultur og ledelse. Faktisk bliver der indført elementer af selvstyre. Derfor er det nødvendigt at uddelegere myndighed og ansvar.

Lad os se på eksemplet med den finansielle tjeneste. Det udførte direktivplanlægning og udførte mange funktioner. Men efterhånden som virksomheden voksede og mængden af arbejde, blev det besluttet at gå videre til budgetstyring. I dette tilfælde forbliver funktionerne koordinering, konsolidering, uddannelse, analyse og kontrol af indikatorer hos den finansielle tjeneste. Men planlægningen ligger hos medarbejderne. Samtidig ændres principperne for arbejdet for mennesker i virksomheden. Horisont alt ansvar vil blive styrket, forholdet mellem medarbejderne forbedres på grund af behovet forinteraktion og gensidig koordinering.

Reel implementering involverer trin-for-trin planlægning, startende med ejeren. De udfordrer topledelsen. Så kommer turen til procesansvarscentre (salg, produktion, annoncering og så videre). Dette skaber muligheder for at udfolde initiativ fra både ledere og medarbejdere. Det skal bemærkes, at den faktiske implementering norm alt er forsinket i flere måneder, og måske endda et år.

Hvad er ulemperne i denne sag?

Ak, du kan ikke undvære negativitet. Interessant nok er styrkerne også en sårbarhed på samme tid. Uddelegeringen af ansvar er således typisk for SBU. Dette forudsætter eksistensen af den nødvendige kompetence og autoritet. Og på grund af dette opstår der ofte problemer. Når alt kommer til alt, når man uddelegerer myndighed ved hjælp af en ordre, er det umuligt at overføre eller gøre en person kompetent. Denne ejendom er hverken vundet eller tabt på denne måde. Enten har faget kompetence, eller også har det ikke.

Hvis du giver muligheder til en person, der ikke lever op til ansvaret, vil dette påvirke resultaterne af aktiviteter negativt. Den person, som ansvar er uddelegeret til, skal være kompetent. Dette indebærer tilstedeværelsen af økonomisk læsefærdighed, initiativ, ansvar. Hvis mindst en af de anførte komponenter mangler, giver det ingen mening at give emnet yderligere muligheder inden for rammerne af budgetstyringssystemet. På grund af dette er det ikke ualmindeligt, at SBU implementeres ikke fuldt ud eller ikke med det maksimale muligeeffektivitet.

Afslutningsvis

Så konceptet, målene og målene for budgettering overvejes. Og endelig kan du røre ved alle mulige manipulationer, der kan udføres med ham. Den første er en budgetoverhaling. Det er ofte nemmere at gøre noget fra bunden end at ændre på eksisterende udviklinger. Dette gælder fuldt ud for SBU. Men det er de mest ekstreme foranst altninger. Bedre budgettering er mere ønskeligt. Dette henviser til de ændringer, der er nødvendige for at øge SBU'ens kapacitet. Forbedring er kendetegnet ved eliminering af mangler og fejl, der blev begået tidligere ved oprettelsen af organisationen. Der kan også indføres nye funktioner, hvis behov opstår som følge af en vis ændring i virksomhedens aktivitet. Forbedringer omfatter også softwareopdateringer. Generelt introduceres radik alt nye aspekter. Men selve SBU'en bliver ikke lavet om. Og den sidste er moderniseringen af budgettering. Dette gøres for at øge systemets muligheder. Alt i alt ligner det en forbedring. Kun når der foretages ændringer, dukker der ikke radik alt nye aspekter op.