Elementer af organisationens interne miljø og deres egenskaber

2024 Forfatter: Howard Calhoun | [email protected]. Sidst ændret: 2023-12-17 10:22

En integreret del af at udføre en SWOT-analyse er at identificere markedsmuligheder og -trusler, samt at bestemme virksomhedens styrker og svagheder, for hvilke forskellige elementer i organisationens interne miljø analyseres.

Hvad er det interne miljø i en organisation?

Når det kommer til det interne miljø i en organisation, betyder det norm alt et sæt elementer, der kan påvirkes på den ene eller anden måde, sammenlignet med miljøfaktorer, der ikke kan ændres. Så det interne miljø i organisationen inkluderer:

1. People.
2. mål.
3. Opgaver.
4. Teknologi.
5. Structure.

Kombinationen af alle disse elementer er essensen af organisationen: mennesker, forenet i en bestemt struktur, udfører en række opgaver ved at bruge bestemte teknologier til at nå ultimative mål.

Således kan det være effektivt at kombinere elementer fra organisationens interne miljø. Analysens opgave er at identificere de processer, der er ideelt sat op, såvel som dem, derreducere virksomhedens overordnede rentabilitet.

Hvordan klassificeres elementer i det interne miljø?

Hovedelementerne i organisationens interne miljø klassificeres norm alt i grupper eller såkaldte skiver:

• organisatorisk udsnit;
• marketing cut;
• ramme cut;
• produktionsstykke;
• finansiel del.

For at gøre det nemmere for analysen vurderes elementerne i hver gruppe separat. I den organisatoriske kontekst studerer de virksomhedens funktioner ud fra virksomhedens organisatoriske struktur. Der lægges vægt på både hierarkiske relationer i virksomheden og systemet med interaktion mellem de enkelte strukturer i virksomheden. Markedsføringsudsnittet giver en ide om sortimentet af produkter, deres funktioner og fordele, prisfaktorer samt salgs- og annonceringsmetoder.

Når man overvejer den økonomiske nedskæring, lægges der vægt på regnskaber, dynamikken i de vigtigste indikatorer for omkostninger og rentabilitet. Effektiviteten af pengestrømmen bestemmes. I personaleafsnittet overvejes forholdet mellem ledelsen og det ledende personale, og analysen af resultaterne af arbejdsaktivitet udføres. Dette inkluderer også organisationens virksomheds- eller organisationskultur, metoder til at stimulere og motivere personalet.

Det femte afsnit - produktion - indeholder en liste over teknologier, normer, regler og standarder for produktion af varer og deres kvalitetskontrol. En række innovative udviklinger og videnskabelig forskning rettet mod at udvide sortimentet eller forbedre produktets nyttige egenskaber, ogsåse produktionsnedsættelsen.

Personal som et element i det interne miljø

Opgaven for den situationsbestemte tilgang i analysen og ledelsens beslutningstagning er at overveje individuelle medarbejderes, deres gruppers adfærd samt arten af ledelsespersonalets indflydelse. Ifølge økonomisk teori er personale en af de vigtigste produktionsfaktorer, men i moderne virkelighed bliver holdet af medarbejdere et strategisk vigtigt element.

Den ledelsesmæssige opgave er at organisere personalearbejdet så effektivt som muligt, mens flere komponenter i denne proces bør tages i betragtning:

• principper for rekruttering og rekruttering;
• tilpasning af nye medarbejdere;
• personaleovervågning, dets metoder;
• motivation og stimulering af personalet;
• uddannelse, personaleudvikling;
• oprettelse og vedligeholdelse af virksomhedskultur.

Således kan organisationens system med organisationskultur, forkert tilpasset i virksomheden, blive dens svage side og som følge heraf gøre det vanskeligt at nå både kortsigtede og langsigtede mål og mellemliggende opgaver. Teamledelse er fortsat en af ledernes strategiske aktiviteter.

Virksomhedens mål som et element i det interne miljø

Når man analyserer virksomhedens tilstand og planlægger en yderligere strategi, sættes et eller flere mål. Virksomhedens ledelses opgave er kun at vælge opnåelige mål, der svarer til markedstilstanden ogvirksomhed.

At have tilstrækkelige økonomiske ressourcer, bemanding og effektiv planlægning fører til den rigtige målsætning. Samtidig bør listen over overordnede mål opdeles i delmål eller opgaver, hvis ansvar for gennemførelsen er fordelt på medarbejdere eller afdelinger i organisationen.

For eksempel sætter virksomhed X, der går ind på markedet med masseproducerede produkter, et mål: at blive førende på et bestemt marked på kort sigt. Virksomhed X opererede samtidig i et andet segment, og ved analyse af regnskabet blev det konstateret, at der er et udestående lån fra banken på et større beløb. Derudover viste analysen af personalepolitikken, at salgsafdelingen udfører sine funktioner ineffektivt, og at planlagte indikatorer ikke opnås. Det er indlysende, at det mål, ledelsen har sat sig, ikke kun er svært at nå, men næsten umuligt.

Eksempler på korrekt formulerede mål:

• nå op til 60 % brandbevidsthed;
• forøg markedsandelen til 16 %;
• for at komme ind i de tre bedste virksomheder på markedet;
• forøg den gennemsnitlige regning til 1500 rubler;
• forøg webstedstrafik til 2000 personer om dagen.

For effektivt at sætte mål skal virksomhedsledelsen baseres på dybdegående markedsundersøgelser og virksomhedens nuværende position i den.

Virksomhedens opgaver som en del af det interne miljø

Efter at have udarbejdet en liste over virksomhedens mål, er det nødvendigt at opdele dem i opgaver, det vil sige i komponenter. Sjældent i enhver organisationkun ét mål er sat. Så virksomhedens strategiske mål konverteres til operationelle mål for året, halvåret eller kvartalet. Yderligere er målet opdelt i en liste over specifikke opgaver, der skal udføres for at opnå det ønskede resultat.

Hver af de etablerede opgaver skal have et dokumenteret slutresultat, samt afdelinger og specifikke medarbejdere, der er ansvarlige for implementeringen. Her er et eksempel på at konvertere et af målene til en opgaveliste. Så for at nå målet om at øge salget med 25 %, kan virksomheden fordele opgaver på denne måde:

1. Forøg aftaleplanen for hver salgschef med 5 %. Ansvar og kontrol ligger hos afdelingslederen, Ivanov I. I.
2. Foreløbig analyse af markedssituationen fra marketingafdelingen, udvikling af et annoncefirma med månedlig overvågning af implementering af anbefalinger. Ansvarlig - Afdelingsleder A. P. Petrov.
3. Udvidelse af salgsteamet til 20 personer ved årets udgang. Ansvarlig - HR-manager A. I. Sidorov.
4. Åbning af 5 nye afdelinger i regionerne på 6 måneder. Ansvarlig - Vicedirektør for udvikling G. I. Laptev, HR-chef A. I. Sidorov.

Således kan lederen af organisationen styre processen med at nå virksomhedens mål i etaper, og personaleledernes korrekte arbejde vil tillade hver medarbejder at være personligt ansvarlig for at opnå det overordnede resultat.

Teknologier og deres plads i det interne miljø

Procesomdannelsen af råvarer til færdige produkter kræver visse teknologier. Hvis det er en konservesfabrik, så er der brug for specielle linjer, uddannet personale, godkendte standarder og registrerede patenter. Alt ovenstående gælder for virksomhedsteknologi.

Uanset hvor overraskende det måtte være, er teknologi, som en del af det interne miljø, til stede selv hos små iværksættere eller freelancere. For eksempel bruger en fotograf eller designer speciel software, udstyr og teknologi i deres arbejde, uden hvilket det simpelthen er umuligt at forblive konkurrencedygtig på markedet.

En virksomheds struktur som et element i dets interne miljø

Et af de første trin i analysen af virksomhedens interne miljø er en detaljeret undersøgelse af den organisatoriske struktur. Samtidig etablerer marketingfolk og ledere ikke kun en liste over interne afdelinger, men også forholdet mellem dem, hierarkisk underordning og afhængighed.

Hierarki i organiseringen af personalets arbejde hjælper med at fordele arbejdet effektivt. Medarbejdere er adskilt og opdelt i separate grupper og afdelinger, de er tildelt forskellige afdelinger. Hierarkiet i virksomheden kan være horisont alt og vertik alt, og effektiviteten og kvaliteten af arbejdsfordelingen afsløres i analysen.

En af de vigtige komponenter i en sådan analyse kan være at bestemme effektiviteten af information og andre strømme mellem organisatoriske enheder. For eksempel i virksomhed B, som fremstiller dele tilkøretøjer, forsinkelser i gennemførelsen af planen registreres konstant. Medarbejderne blev bedt om at udfylde arbejdstidskort, der blev indført sanktioner, men sådanne foreløbige teamledelsesforanst altninger var ikke effektive.

Ved analyse af forholdet mellem afdelingerne i virksomhed B viste det sig, at fejlen ikke ligger hos de ansatte, der laver delene, men hos den afdeling, der er ansvarlig for at reparere udstyret. Så mange maskiner var inaktive mere end det planlagte tidspunkt på grund af langvarige reparationer.

Hvordan bestemmer du en virksomheds styrker og svagheder?

Forud for vedtagelsen af en ledelsesbeslutning sker der en grundig analyse af alle elementer i det interne miljø, det ydre miljø, efterfulgt af en konklusion om virksomhedens plads på markedet og dens muligheder.

De data, der er opnået under analysen, skal præsenteres i form af en liste. Disse kunne f.eks. være følgende elementer:

1. Ukvalificeret salgspersonale.
2. Mangel på egne akkumulerede midler.
3. Innovativ udvikling inden for produktion af varer.
4. At have et banklån.
5. Bredt udvalg af produkter.
6. Forældet produktionsudstyr.

Efter at have udarbejdet en sådan liste, er det nødvendigt at adskille dataene efter kvalitativ påvirkning, det vil sige for at afgøre, om denne eller hin faktor har en positiv eller negativ effekt på virksomhedens aktiviteter.

Så som et resultat bør den indledende liste opdeles i to dele, og næste trin bør være en vurdering af den mulige indflydelse af disse faktorer i det indre miljøorganisationer. Vi anbefaler at bruge en skala fra 1 til 5 eller fra 1 til 10. Hvert punkt på listen skal vurderes i point, afhængigt af hvor meget denne faktor påvirker virksomhedens aktiviteter.

Det næste trin er at vurdere den mulige skade, som hvert af punkterne på listen kan forårsage. Som følge heraf skal den resulterende liste rangeres efter to indikatorer - muligheder og sandsynligheder. Denne metode hjælper med at afskære ubetydelige data og oprette en liste over de vigtigste problemer, der blev fundet i analysen af faktorerne i organisationens interne miljø. Et eksempel på en kvalitativ analyse af organisationens miljø bør slutte med en specifik liste på højst 10 punkter for hver af kategorierne - virksomhedens svagheder og styrker.

Hvad er forholdet mellem det interne miljø og SWOT-analyse?

SWOT-værktøjet involverer en analyse af virksomhedens miljø, både internt og eksternt. Elementerne i organisationens interne miljø og deres karakteristika viser, hvilke styrker der kan bruges til at opnå konkurrencefordele. Listen over svagheder opnået under analysen vil hjælpe med at justere virksomhedens aktiviteter for at minimere deres skade eller for at modernisere og forbedre.

Resultatet af en SWOT-analyse hjælper med at sammenligne truslerne og mulighederne i det ydre miljø, det vil sige det marked, hvor virksomheden opererer eller har til hensigt at operere, med faktorerne i det interne miljø. En marketingmedarbejders, leders eller leders opgave er at udarbejde en marketingplan på en sådan måde, at man bruger styrkervirksomheder kunne have undgået skade fra markedstrusler. Det samme kan siges om at kombinere markedsmuligheder og virksomhedens styrker - lederen skal beslutte, hvordan man bedst bruger dem sammen.

Hvordan laver man en SWOT-analyse?

For at forstå, hvordan man korrekt udfører en SWOT-analyse, skal du overveje de mest almindelige fejl, ledere begår, når de udfører den.

Urimelig inddragelse af elementer fra det interne miljø i kategorien af virksomhedens styrker eller svagheder fører til fejl i planlægningen. Hver kendsgerning skal understøttes af specifikke tal og rapporteringsdata. Det kan ubegrundet påstås, at virksomheden er markedsleder, men det bekræftes faktisk kun af lederens ord og ikke af markedsundersøgelser.

Samtidig skal hver af de påståede styrker ud over pålidelighed sammenlignes med kendte data om konkurrenter. Dette vil afsløre virksomhedens reelle styrker, hvilket vil hjælpe med at nå dens mål.

For eksempel var virksomhedens styrke den tætte placering af råmaterialeressourcer. Det giver naturligvis mange fordele for virksomheden, hvilket er med til at spare både økonomiske omkostninger og tid. Men når man analyserer disse oplysninger i forhold til forskelle fra konkurrenterne, kan det vise sig, at alle større aktører er placeret tæt på kilderne til råvarer. Det viser sig, at enhver virksomhed på markedet har en så stærk side, og derfor vil det ikke være muligt at få fordele i forhold til konkurrenterne.

For nemheds skyld og for at forhindre fejl bør du analysere konkurrenter fra tilgængelige åbne kilder og bestemme deres styrker og svagheder. Dernæst er det værd at udarbejde en testtabel, hvor hvert element i det interne miljø sammenlignes med konkurrenterne. Som et resultat viser det sig, at virksomheden ikke har så mange fordele.

Alle anbefalinger til at bestemme virksomhedens styrker og svagheder kan også tilskrives processen med at analysere muligheder og trusler på markedet. Alle oplysninger skal være sande og nøjagtige.

Det er en almindelig fejl at angive generel information, som indirekte påvirker virksomhedens aktiviteter. Eller deres indflydelse er for lille til at blive bevist. For eksempel angiver uerfarne ledere sådanne miljøfaktorer:

• krise i landet;
• vanskelig situation i økonomien;
• ustabile valutakurser.

Hvis vi taler om kriser i økonomien, er det umuligt at måle og planlægge deres betydning for en bestemt virksomheds aktiviteter. "Krise"-faktoren er ret vag, så den bør dekomponeres i specifikke komponenter, der virkelig påvirker virksomhedens position. Det er muligt, at der blev indført obligatorisk licens på statsniveau, eller at der blev fastsat kvoter for visse typer aktiviteter.

Med hensyn til den ustabile valutakurs, bliver den ofte nævnt i deres SWOT-analyser af de virksomheder, der ikke har valutaafhængigheder. Hvis virksomheden ikke importerer eller eksporterer, ikke køber råvarer fra udlandet,ikke sælger færdigvarer i andre lande, så har virkningen af udsving i valutakurser en ubetydelig indvirkning på virksomhedens aktiviteter.

Afslutningsvis

Virksomhedens interne miljø er en vigtig strategisk ressource, der kan hjælpe eller omvendt skade virksomhedens aktiviteter. Organisationens interne miljø omfatter flere grundlæggende elementer: mennesker, teknologi, struktur, opgaver og mål. Et sådant sæt elementer er ikke tilfældigt, da enhver organisation med en bestemt struktur beskæftiger folk, der ved hjælp af teknologi opnår virksomhedens mål og overordnede mål.

Lederen af organisationen ved at træffe ledelsesmæssige beslutninger bør være baseret på en analyse af virksomhedens interne og eksterne miljø. Hvis der er en åbenlys trussel på markedet, vil det interne miljøs ressourcer hjælpe med at overvinde den. Det samme gælder for markedsmuligheder, som kun kan maksimeres ved at bruge virksomhedens interne ressourcer.

Det interne miljøs ressourcer i analysen evalueres i forhold til deres indvirkning og opdeles i virksomhedens styrker og svagheder. Organisationsstrukturen i en organisation kan være den svage side af organisationen, samtidig med at en professionel og effektiv marketingafdeling kan tilskrives virksomhedens styrke.

Ved udarbejdelse af en marketingplan fordeles flere overordnede mål i form af opgaver mellem afdelinger, divisioner, grupper og specifikke medarbejdere. Det rigtige systemmotivation og stimulering af personalet, teamledelse vil bidrage til at give hver enkelt opgave personligt ansvar for medarbejderen. Samtidig vil hver medarbejder i teamet forstå, at de arbejder på at nå ét fælles mål.